Teoria y diseño organizacional

592 Caso integrador 11.1
eran apoyar a los DQT y ayudarlos a vincular
sus metas con las metas de la empresa. Los QIT
se componían de seis a ocho personas; cada uno
estaba presidido por un miembro del staff ejecutivo
quienes, junto con Bill Larson, constituían el
Comité de Guía de la Calidad (QSC) de la planta.
El trabajo de los QSC era supervisar la dirección
y la implementación del Sistema de Mejoramiento
de la Calidad para la planta y coordinarse con los programas
de mejoramiento de la calidad a nivel corporativo. Los QSC
en ocasiones también formaban equipos de acción correctiva
para trabajar en proyectos especiales. A diferencia de los DQT,
que se componían de empleados de un solo departamento o
área de trabajo, los equipos de acción correctiva contaban con
miembros de diferentes funciones o departamentos. Para 1986,
había nueve equipos de acción correctiva, pero ninguno de ellos
estaba funcionando. Cuando le preguntaron por ellos, Winslow
11.1
respondió: “No estoy seguro de qué sucedió con ellos. En cierta
forma, simplemente desaparecieron”.
Larson y la mayoría de los gerentes creía que los QIS
habían mejorado la calidad. En muchas de sus productos de
Fabricación, la compañía competía con base en la calidad y
el servicio al cliente, y el vicepresidente de ventas y mercadotecnia
creía que su calidad era la mejor en la industria. En
1988 y 1989, la planta ganó varios premios Brooks por la
calidad y varios clientes la mencionaron públicamente por sus
productos de calidad.
Los empleados por hora también creían que los QIS
habían mejorado la calidad, aun cuando se mostraban menos
entusiasmados que la gerencia acerca del sistema. Varios
empleados por hora se quejaban de que, puesto que la participación
era obligatoria, los miembros que no estaban
motivados frenaban a muchos grupos. Creían que la participación
debía ser voluntaria. Otra queja era la capacitación
FIGURA 2
Estado de utilidad de
operación de Littleton
Manufacturing
1988 1989 1990
Fabricación
Ventas
Costos directos
Margen de contribución
% de ventas
Todos los demás costos de operación
Utilidad de operación
% con ventas
Componentes
Ventas
Costos directos
Margen de contribución
% de ventas
Todos los demás costos de operación
Utilidad de operación
$16 929
11 551
5 378
31.8%
4 501
877
5.2%
$18 321
11 642
6 679
36.5%
4 377
2 301
12.6%
$19 640
11 701
7 939
40.4%
4 443
3 496
17.8%
$20 468
16 049
4 419
21.6%
4 824
(405)
2.0%
$15 590
10 612
4 978
31.9%
4 797
180
1.2%
$21 556
18 916
2 640
12.2%
4 628
(1 988)
–9.2%
Total de Littleton Manufacturing
Ventas
Costos directos
Margen de contribución
% de ventas
Todos los demás costos de operación
Utilidad de operación
$37 397
27 599
9 798
26.2%
9 326
472
1.3%
$33 911
22 254
11 657
34.4%
9 175
2 482
7.3%
$41 196
30 617
10 579
25.7%
9 071
1 508
3.7%
Nota: Los cambios en la utilidad de operación de un año a otro se incluyen en la cuenta de ganancias retenidas (valor
neto) en el balance general corporativo. Sin embargo, debemos observar que las cifras del balance incluyen el impacto de
las oficinas corporativas, los cambios en la organización nacional y el ingreso extraordinario de otras operaciones, que no
se reflejan en el estado de utilidad de operación que se muestra más arriba.
Fuente: Contralor, Littleton Manufacturing.