Teoria y diseño organizacional

W. L. Gore & Associates, Inc. Principios de 1998 567
Cuando le preguntaron acerca del control de costos, Sally
Gore hizo el siguiente comentario:
Usted debe prestar atención a los costos, de lo contrario no
es un administrador efectivo del dinero de nadie, ni del suyo
ni el de cualquier otra persona. En cierta forma es interesante,
empezamos a fabricar productos médicos en 1974 con
el injerto vascular y nos desarrollamos a partir de allí. El
injerto vascular Gore es el Cadillac, el BMW o el Rolls Royce
del negocio. No hay absolutamente ninguna competencia y
nuestra división de productos médicos ha llegado a tener
mucho éxito. Las personas pensaban que esto era la Meca.
Nunca se ha fabricado nada que sea tan maravilloso. Nuestro
negocio se amplió enormemente y con rapidez a partir de allí
(Flagstaff, Arizona) y hemos tenido una buena cantidad de
liderazgo muy joven. Pasaron algún tiempo pensando que no
podían hacer nada mal y que todo lo que tocaban se convertiría
en oro.
Han recibido algunos golpes fuertes a lo largo del camino
y descubrieron que no era tan fácil como lo creían inicialmente.
Y quizás eso es un buen aprendizaje para todos, en
alguna parte a lo largo del camino. Así no es como funcionan
los negocios. Hay una buena dosis de verdad en la vieja
máxima de que se aprende más de los fracasos que de los
éxitos. Un fracaso avanza mucho en dirección a hacerlo decir,
¡Oh, vaya!
Reconocimientos
Muchas fuentes fueron útiles al proporcionarnos material
sobre los antecedentes de este caso. Las fuentes más importantes
de todas fueron los Associates de W. L. Gore, que
generosamente compartieron su tiempo y sus puntos de vista
acerca de la empresa. Proporcionaron muchos recursos, como
documentos internos y colaboraron mucho en este caso al
compartir sus experiencias personales, así como para asegurarse
de que el caso reflejara con exactitud la empresa y la
cultura Gore.
Resúmenes de las entrevistas
con los Associates
El primer extracto es de un Associate que antes trabajaba con
IBM y que ha estado con Gore desde hace dos años:
P. ¿Cuál es la diferencia entre trabajar en IBM y trabajar en
Gore?
R. Pasé 24 años trabajando para IBM y hay una gran diferencia.
Aquí en Gore puedo avanzar diez veces más rápido, debido
a la simplicidad de la organización de rejilla. Permítanme
darles un ejemplo. Si yo quería comprar productos químicos
en IBM (soy químico industrial), lo primero que necesitaba
hacer era obtener la aprobación de contabilidad, después
necesitaba la aprobación de gerentes por lo menos de dos
niveles, después de que una secretaria registrara mi compra
y enviara la orden de compra al Departamento de compras
y de allí se asignaba a un comprador. Se podía ahorrar algún
tiempo si usted estaba dispuesto a “acompañar” al papeleo
a lo largo del proceso de aprobación, pero incluso después
de computarizar el proceso, por lo general requería de un
mes desde el momento en que usted iniciaba la solicitud
de compra hasta el momento en que el material
llegaba en realidad. Aquí tienen una simple
forma. Recibo los productos químicos al día
siguiente y una copia de la orden de compra
llegará un día o dos después de eso. Es algo
que sucede con rapidez. Yo no estaba acostumbrado
a eso.
P. ¿Cree que eso es mucho más agradable?
R. Por supuesto, aquí no nos sentimos obstaculizados. Hay
mucho menos burocracia y eso permite ser más productivo.
Veamos, por ejemplo, la Seguridad del laboratorio.
En mi laboratorio en IBM, nos citaban por no haber marcado
el colirio para los ojos en la forma apropiada. La
primera vez nos citaron por no haber asegurado un área
suficientemente grande, de manera que aseguramos un
área más grande. La siguiente semana se volvió a citar el
mismo colirio, debido a que el área que habíamos marcado
era tres pulgadas más corta en una dirección. La volvimos
a marcar y la siguiente semana nos volvieron a citar
por haber puesto una cinta del color equivocado. Tengan
en mente que la violación se consideraba algo tan serio
como el hecho de tener una cubeta llena de gasolina a un
lado de un quemador Bunsen encendido. En otra ocasión
tuve el dudoso honor de que me eligieran representante de
seguridad funcional a cargo de tener los laboratorios de la
función listos para una Auditoría de seguridad corporativa.
La función ocupaba un tercer nivel en la organización
piramidal [1] departamento, [2] proyecto y [3] función.
Al mismo tiempo estaba trabajando en un proyecto de
desarrollo de un paquete para montarlo en una superficie.
Según resultaron las cosas, yo no tuve tiempo para trabajar
en el desarrollo y la función gastó mucho tiempo y
dinero preparándose para los auditores corporativos, que
finalmente nunca aparecieron. No estoy menospreciando
la importancia de la seguridad, pero en realidad no es
nece saria toda esa burocracia para estar seguros.
5.0
La segunda entrevista fue con un Associate recién graduado
de ingeniería:
P. ¿Qué le pareció la transición al llegar aquí?
R. Aun cuando nunca habría esperado que así fuera, encontré
que mi transición al venir a Gore me planteaba todo
un reto. Lo que me atrajo más de la empresa fue la oportunidad
de “ser mi propio jefe” y determinar mis propios
compromisos. Soy una persona muy orientada a las metas
y disfruto haciéndome cargo de un proyecto y seguir adelante
con él, hacer todas las cosas que es posible hacer y
sentirme alentado a hacerlas dentro de la cultura Gore.
Por consiguiente pensé, ¡es un ajuste perfecto!
Sin embargo, como un nuevo Associate, en verdad
me esforcé para saber hacia dónde debería enfocar mis
esfuerzos, estaba dispuesto a hacer mis propios compromisos,
¡¿pero con qué?! Experimentaba una poderosa
necesidad de asegurarme de que trabajaba en algo que
tenía algún valor, en algo que en verdad era necesario
hacer. Aun cuando no esperaba tener el proyecto “más
importante”, así quería asegurarme de que en cierta
forma ayudaba a la empresa a “ganar dinero”.