Teoria y diseño organizacional

Littleton Manufacturing (A) 597
nivel corporativo no estaba proporcionando un apoyo y una
dirección a largo plazo suficientes para los QIS. A Winslow le
preocupaba la falta de consistencia en las políticas corporativas
de Recursos humanos y creía que no tenía voz ni voto en
los esfuerzos de planeación de Recursos humanos.
Todos los niveles por debajo del nivel del personal ejecutivo
se quejaban de que no tenían una buena comprensión de
las propias metas a largo plazo de Littleton. Algunos gerentes
de nivel medio pensaban que había un plan escrito de largo
alcance para la empresa, pero otros estaban en desacuerdo.
Un miembro del personal ejecutivo reportó que, hasta donde
él sabía, sólo el personal ejecutivo tenía acceso a todo el plan
estratégico, aun cuando algunos gerentes veían las porciones
de ese plan que concernían a sus departamentos. También
reportó que el plan estratégico nunca se discutía durante
las juntas de revisión de las operaciones. La mayoría de los
empleados por hora decía que dependían de los rumores para
obtener información acerca de “la perspectiva más amplia”.
Al hablar del flujo de información en la planta, un representante
del sindicato comentó, “Las cosas se pierden en la
cadena de mando”. Decía que obtenía más de 80% de su
información escuchando los chismes en el taller.
El principal mecanismo que se utilizaba para comunicar
las metas de Littleton y la posición de la planta en lo que
concernía a alcanzarlas era la junta de revisión de operaciones
que convocaba una vez al mes el gerente de la planta, a la
que todos los empleados asalariados estaban aparentemente
invitados. Durante esas juntas, a las que por lo general asistían
alrededor de 80 personas, el gerente de la planta proporcionaba
las cifras acerca de qué tan cerca había alcanzado la
planta los indicadores de negocios seleccionados. Por ejemplo,
durante un junta reciente y típica, el gerente de QIS describió
varios esfuerzos ya establecidos para mejorar la calidad.
Después, Bill Larson revisó las cifras. Presentó datos
presupuestados de producción frente a reales, las varianzas
entre los costos y las utilidades de fabricación presupuestadas
y reales, los productos que ocuparon los 10 lugares más
altos en ventas, los márgenes estándar de varios productos,
envíos de productos, información sobre las acumulaciones y
a los 10 clientes principales. 1 Cuando al final de su presentación
pidió que le hicieran preguntas, no hubo ninguna.
La evaluación organizacional de los estudiantes reportó
que todos los niveles apreciaban el propósito de las juntas de
revisión de las operaciones, pero que había varias preocupaciones.
Todos los entrevistados querían más comunicación en
dos sentidos, pero pensaban que el tamaño y el formato de las
juntas inhibían las discusiones. Los gerentes de nivel medio
creían que las juntas se enfocaban demasiado en lo que había
sucedido y no lo suficiente en el futuro. Como lo expresó un
gerente, “Es como ver a Lubbock por el espejo retrovisor. Queremos
saber hacia dónde vamos, no dónde hemos estado.
Queremos saber qué sucederá, la forma en que eso afectará
a nuestro departamento y qué podemos hacer para ayudar”.
Otros, incluidos algunos miembros del personal ejecutivo, se
quejaban acerca de la dificultad para entender el vocabulario
financiero. Algunos de los empleados por hora a quienes entrevistaron
no sabían que había juntas de revisión de las operaciones
y otros no sabían qué se discutía en ellas.
Varios gerentes de nivel medio en Fabricación
pensaban que el hecho de convocar a juntas
departamentales regulares mejoraría la comunicación
dentro de sus departamentos. También
decían que les gustaría ver las minutas de las juntas
del personal ejecutivo.
Cuando los entrevistaron los estudiantes
para su evaluación de la comunicación organizacional,
varios gerentes de nivel medio, supervisores y trabajadores
por horas pensaban que la empresa no practicaba
lo que predicaba en lo referente a las metas que había establecido.
Se suponía que una de las metas primordiales era
la calidad del producto; sin embargo, reportaban que había
demasiado énfasis en “llegar a las cifras”, es decir, lograr el
número requerido de productos enviados, incluso si tenían
defectos. Decían que eso ocurría especialmente hacia finales
del mes, cuando se presentaban los reportes de producción. El
comentario de un trabajador reflejó las opiniones de muchos
de los empleados por hora: “Algunos capataces les están
diciendo a las personas que traten de impulsar los productos
que no son de buena calidad. Esto traslada el problema de
un departamento a otro y el resultado final es un producto
de calidad inferior. Parecen demasiado interesados en llegar
a la cuota y en obtener el pedido a tiempo, más que en la
calidad. Es un gran problema porque si los trabajadores, por
hora creen que la calidad no es importante, empiezan a desinteresarse
en su trabajo. Se lo pasan al siguiente hombre y
éste se enfurece”.
La percepción de varios trabajadores por hora de que
sus sugerencias para mejorar la calidad no obtenían una respuesta
debido a la falta de dinero, también resultaba en que
dudaran del compromiso de la empresa con la calidad.
11.1
El cambio está mal administrado
La mayoría de los empleados entrevistados por los estudiantes
pensaba que había demasiados cambios en la planta y que
los numerosos cambios resultaban en una confusión.
1. El QIS se inició en 1985.
2. En 1986 despidieron a 100 empleados por hora.
3. En 1984, había 154 gerentes; en 1990 había 87 gerentes.
4. En 1989, el corporativo inició una reestructuración que
cambió las relaciones de reporte de varios altos directivos.
5. En 1989, como parte del QIS, la planta empezó a utilizar
técnicas de control del proceso estadístico, e inició los
esfuerzos para obtener la certificación ISO. (ISO es una
certificación de excelencia reconocida a nivel internacional.)
6. En 1989 se introdujo un nuevo sistema de control de producción
e inventarios, con la ayuda de un equipo de consultores
externos que estuvo en la planta casi durante un
año, estudiando sus operaciones.
1
En Littleton, los departamentos de fabricación, ingeniería y contabilidad
estimaban los costos laborales estándar de fabricar cada uno de los productos
de la planta y se preparaba un presupuesto basándose en esos estimados.
Los costos presupuestados fueron metas de la planta. Una varianza es la
diferencia entre los costos reales y los etandar. Puede ser positiva (menor que)
o negativa (mayor que) con respecto a los costos presupuestados.