Teoria y diseño organizacional

590 Caso integrador 11.1
150 en 1984 a 600 en 1986. A mediados de la
década de 1990, había alrededor de 500 empleados.
La parte más antigua de la planta (el área
de Fabricación) manufacturaba sus productos
sobre pedido tradicionales y se los vendía a una
variedad de clientes industriales. También le
proporcionaba al área más nueva de la planta
(el de Componentes) una variedad de partes que después se
procesaban y se utilizaban para fabricar componentes eléctricos.
Esos componentes se utilizaban en todas las otras plantas
Brooks en la línea de ensamble de electrodomésticos que se
vendían en todo el mundo. Alrededor de 95% de los productos
fabricados en el lado de Componentes de la planta se
originaba en el área de Fabricación.
En la planta también se encontraban las oficinas corporativas
del departamento de ventas y marketing de Brooks
Industries, conocido como el “grupo comercial”, que tenía la
responsabilidad de las ventas a nivel mundial de los productos
hechos en Fabricación. Abarcaban las responsabilidades
de las ventas internacionales y domésticas de productos para
varias industrias, incluida la industria de los semiconductores,
de electrónica de consumo y de hornos nucleares. Ese
grupo vendía productos manufacturados no sólo por Littleton
Manufacturing, sino también los fabricados por las otras 14
plantas de Brooks, todas ubicadas en Estados Unidos.
Bill Larson, el gerente de la planta, se reportaba con el
vicepresidente ejecutivo de fabricación de Brooks, cuyas oficinas
corporativas se encontraban en Chicago, Illinois. Larson
se reunía una vez al mes con su jefe y con los gerentes de
las otras plantas. Con Larson se reportaban directamente
seis gerentes funcionales de línea y el gerente del Sistema de
11.1
Mejoramiento de la Calidad (QIS, por sus siglas en inglés).
Este grupo de siete gerentes, conocido como el “personal”, se
reunía semanalmente para planear y discutir cómo iban las
cosas (vea el organigrama en la figura 1).
En diciembre de 1989 había 343 empleados por hora y
125 asalariados en la planta. Alrededor de 80% de la fuerza
de trabajo tenía menos de 45 años de edad. Setenta y siete por
ciento eran hombres y 23% mujeres. Todos los trabajadores
por hora estaban representados por el sindicato Teamsters.
La perspectiva financiera
Brooks Industries
Brooks era el segundo productor más grande de su clase
de electrodomésticos en Estados Unidos. Sus tres unidades de
negocio principales eran comercial/industrial, de consumo y
fabricación de equipo original. Los principales competidores
estadounidenses para sus electrodomésticos eran Eagleton
Inc. y Universal Appliances Inc. En Estados Unidos la participación
de mercado de Eagleton era de 47%; Brooks tenía
alrededor de 23%; y Universal Appliances y varias pequeñas
empresas tenían el 30% restante. Sin embargo, los fabricantes
estadounidenses se enfrentaban a una creciente competencia,
principalmente basada en la reducción de costos, de las
empresas en Asia y Europa oriental.
En 1989 las ventas de Brooks disminuyeron 4% y en 1990
otro 5%, a $647 millones. Su reporte anual de ventas incluía la
siguiente declaración acerca de la condición financiera de
la empresa: “Había una intensa competencia, lo que condujo
a una disminución en nuestra participación de un mercado
estable y a una caída de los precios, lo que resultó en niveles
de ventas más bajos. Con un volumen de ventas que muestra
FIGURA 1
Organigrama de Littleton
Manufacturing
Gerente de la planta
(Bill Larson)
Gerente de QIS
Asistente administrativo
de personal
Gerente de
Fabricación,
materiales
e ingeniería
(Greg White)
Gerente de
fabricación
y materiales
(Dan Gordon)
Gerente de
componentes
y de la fábrica
(Phil Hanson)
Gerente de
aseguramiento
de la calidad
(Joe Koenig)
Contralor
(Ron Fontaine)
Director,
Recursos
humanos
(Paul Winslow)