Teoria y diseño organizacional

Capítulo 4: El entorno externo 153
FIGURA 4.4
Diferencias de metas y
orientaciones entre los
departamentos de una
organización
Departamento de
Característica investigación y desarrollo Departamento de manufactura Departamento de ventas
Metas Nuevos desarrollos, calidad Producción eficiente Satisfacción del cliente
Horizonte temporal Largo plazo Corto plazo Corto plazo
Orientación interpersonal Principalmente, tareas Tareas Social
Formalidad de la estructura Poca Mucha Mucha
Fuente: Basado en Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, Organization and Environment (Homewood, Ill.: Irwin, 1969), 23-29.
taciones de trabajo que difieren ampliamente. La integración es la calidad de la colaboración
entre departamentos. 41 A menudo se necesitan integradores formales que coordinen
los departamentos. Cuando el entorno es muy inseguro, los cambios frecuentes requieren
que se procese más información para que funcione la coordinación horizontal, así que los
integradores se vuelven una adición necesaria a la estructura de la organización. A veces,
los integradores son llamados personal de enlace, gerentes de proyecto, gerentes de marca
o coordinadores. Como se ve en la figura 4.5, organizadores con entornos altamente
inciertos y una estructura altamente diferenciada asignan alrededor de 22% del personal
administrativo a actividades de integración, como fungir en comités, fuerzas de tarea o
roles de enlace. 42 En organizaciones caracterizadas por entornos muy simples y estables,
casi no se asignan gerentes a los roles de integración. En la figura 4.5 se muestra que,
conforme aumenta la incertidumbre del entorno, se incrementa también la diferenciación
de los departamentos; por tanto, la organización tiene que asignar un porcentaje mayor de
sus gerentes a las roles de coordinación.
Lawrence y Lorsch concluyeron de su investigación que las organizaciones se desenvuelven
mejor cuando los niveles de diferenciación e integración coinciden con el nivel
de incertidumbre del entorno. Las organizaciones que se desenvuelven bien en entornos
de incertidumbre tienen altos niveles tanto de diferenciación como de integración,
mientras que las que se desempeñan en entornos menos inciertos tienen niveles menores
de diferenciación e integración.
Procesos administrativos orgánicos frente
a mecanicistas
Otra respuesta a la incertidumbre del entorno es el grado de control y de formalidad
de la estructura que se impone a los empleados. Tom Burns y G.M. Stalker observaron
20 empresas industriales de Inglaterra y descubrieron que la estructura administrativa
interna se relacionaba con el entorno externo. 43 Cuando el entorno era estable, la
organización interna se caracterizaba por reglas y procedimientos homologados y una
jerarquía clara de autoridad. Las organizaciones estaban formalizadas. También eran
centralizadas y la mayoría de las decisiones provenía de la dirección. Burns y Stalker
llamaron a este sistema organización mecanicista.
En los entornos de cambio rápido, la organización interna era mucho más espontánea,
con flujos libres y adaptable. Muchas veces, las reglas y normas no estaban escritas
o, cuando lo estaban, las ignoraban. Las personas debían encontrar su propio camino a
través del sistema para averiguar qué hacer. La jerarquía de autoridad no estaba clara.
La autoridad para la toma de decisiones estaba descentralizada. Burns y Stalker caracterizaron
esta estructura administrativa con el término de orgánica.
Portafolios
Como gerente de
una organización,
tenga en mente
estos lineamientos:
Equilibre la estructura
de la organización
interna con el entorno
externo. Si el
entorno externo es
complejo, haga la
estructura organizacional
compleja.
Asocie un entorno
estable con una es -
tructura mecanicista y
uno inestable con una
estructura orgánica.
Si el entorno externo
es tanto complejo
como cambiante,
haga que la organización
sea altamente
diferenciada y orgánica,
y utilice mecanismos
para alcanzar
la coordinación entre
departamentos.