Teoria y diseño organizacional

Capítulo 10: Cultura organizacional y valores éticos 405
los contenedores de la mezcla cuando bajaban por la línea y los
almacenaba en los lugares apropiados. Periódicamente, Paul
decidía que todos habían trabajado arduamente y cerraba la
línea durante un tiempo, con el fin de que se pudieran dedicar a
alguna actividad que no fuera de trabajo, como contar chistes,
ocultar las cajas de comida de los demás o entablar luchas de
“globos”. Los globos en realidad eran los revestimientos flexibles
de 20 litros para las cajas de cartón en donde se vendía
la mezcla.
Aun cuando George no disfrutaba cuando lo golpeaba una
bolsa que hacía explosión y que contenía 20 litros de espesa
mezcla, le parecía divertido lanzarle alguna a uno de sus compañeros
de trabajo. La pérdida de 40 a 150 litros de mezcla
durante un turno no parecía preocuparle a nadie y esas
luchas nunca se prohibían. George muy pronto se enteró de
que la gerencia sólo esperaba dos cosas del turno de noche.
En primer lugar, que el turno terminara las órdenes de producción
cada noche. En segundo, que el equipo, incluidos los
conductos, estuviera inmaculadamente limpio a la conclusión
del turno. Paul le dijo a George que los inspectores del departamento
de salud del condado ocasionalmente se presentaban
sin anunciarse a finales del turno, para inspeccionar las
tinas y los conductos una vez que los habían desensamblado
y lavado. Paul también le comentó a George que la gerencia
se molestaría mucho si los inspectores presentaban quejas
acerca de la limpieza.
George se unió al sindicato, pero veía muy poca evidencia
de su participación cotidiana en las actividades de la planta.
Las relaciones laborales parecían bastante amistosas y George
sólo se acordaba del sindicato cuando venía el talón de su
pago y observaba que le habían deducido las cuotas sindicales.
La diferencia que George observaba al trabajar para
Eastern Dairy, en comparación con sus patrones anteriores,
no era la presencia del sindicato, sino la ausencia de una administración.
La situación actual
Las cosas parecían ir bastante bien para George en el trabajo,
hasta hacía pocos minutos. El problema salió primero a la
superficie cuando la mezcla de malteadas en la que estaban
trabajando empezó a fugarse por una de las juntas de la red
de conductos en lo alto. Las bombas se detuvieron mientras
George desensamblaba la junta para ver cuál era el problema.
George quitó la rejilla del filtro en la junta que estaba
goteando y vio que estaba totalmente tapada con una materia
sólida. Una inspección más de cerca reveló que las culpables
eran las larvas. George se apresuró a llevarle el filtro a Paul para
mostrarle la causa del bloqueo. Paul no parecía preocupado y
le indicó a George que limpiara el filtro y volviera a ensamblar
la junta. Cuando George le preguntó cómo era posible que
hubiera sucedido eso, Paul le respondió que ocasionalmente las
larvas se introducían en las bolsas de ciertos ingredientes que
se guardaban en un almacén en la parte posterior del terreno.
“Pero no tienes por qué preocuparte”, declaró Paul. “Los filtros
atraparán cualquier materia sólida.”
Sintiéndose un tanto tranquilo, George limpió el filtro y
reensambló el conducto. Pero todavía le era difícil apartar de
su mente la imagen de las larvas flotando en una malteada. Y,
por desgracia para George, eso no fue el final de todo.
Poco después de que volvieron a ponerse en funcionamiento
las bombas, la mezcla empezó a arrojar otra junta.
Una vez más, se encontró que la causa era un filtro obstruido
por larvas.
Por segunda vez, George limpió el filtro y volvió a ensamblar
la conexión. Esta vez Paul parecía un poco más preocupado
al observar que apenas disponían de tiempo para
terminar los últimos 2 000 litros restantes en las tinas antes
de que necesitaran hacer la limpieza y prepararse para el final
del turno.
Momentos después de que se puso de nuevo en funciones
el equipo, otra junta empezó a arrojar algo. Cuando se encontró
que las larvas también obstruían ese filtro, Paul llamó a
George y le indicó que retirara los cinco filtros de la línea, de
manera que se pudiera trabajar con los últimos 2 000 litros,
pero sin filtros. Paul rió al ver la expresión de sorpresa en el
rostro de George.
“George”, le dijo, “no olvides que todo este material pasa
por la homogeneizadora, de manera que cualquier materia
sólida quedará pulverizada. Y cuando se caliente en el proceso
de pasteurización, eso acabará con cualquier bacteria.
Nadie se enterará nunca de esto, la empresa se puede ahorrar
una buena cantidad de mezcla y, lo que es más importante,
podremos terminar todo esto e irnos a casa a tiempo”.
George sabía que jamás terminarían con ese lote si tenían
que parar las máquinas cada minuto para limpiar los filtros y
no había razón para creer que eso no sucedería durante el resto
de la corrida. El producto se había mezclado con cuidado en
las tinas mezcladoras al principio del proceso, lo que significaba
que los contaminantes se habían distribuido de manera
uniforme en los 2 000 litros. George también sabía que esos
2 000 litros de malteada eran muy costosos; no creía que la
gerencia quisiera que todo eso se arrojara al drenaje.
Por último, Paul estaba definitivamente en lo cierto acerca
de una cosa, si se retiraban todos los filtros, un trabajo de 10
minutos cuando mucho, eso aseguraría que podrían limpiar
todo e irse a casa a tiempo.
Mientras caminaba hacia la primera junta para retirar el
filtro, sintió que se le empezaba a hacer un nudo en el estómago
al pensar en todos los niños bebiendo las malteadas
que estaban a punto de producir. Ya había decidido que no
tomaría otra malteada por lo menos durante un mes, para
estar seguro de que ese lote ya no se servía en los restaurantes.
Después de todo, él no sabía exactamente qué sucursales
recibirían esta mezcla. Mientras tomaba la llave de tuercas y
se acercaba a la primera junta del conducto que contenía un
filtro, todavía no podía dejar de preguntarse si debería hacer
o decir algo más.
NOTA: Este caso apareció en Paul F. Buller y Randall S.
Schuler, Managing Organizations and People, South-Western
© 2000.
*Este caso fue preparado por Roland B. Cousins, LaGrange
College y Linda E. Benitz, InterCel, Inc., como base para una
discusión en el salón de clases y no para ilustrar un manejo
eficaz o ineficaz de una situación administrativa. Los nombres
de la empresa y de los individuos y la ubicación involucrada