Teoria y diseño organizacional

Littleton Manufacturing (A) 591
un crecimiento más lento, no redujimos nuestros costos de
forma proporcional y hubo un menor uso de la capacidad.”
En mayo de 1990, después de anunciar pérdidas inesperadas
durante el primer trimestre, Brooks inició un impulso hacia la
eficiencia a nivel corporativo, incluyendo despidos planeados
de 16% de su fuerza de trabajo, una reestructuración corporativa
y un énfasis renovado en la responsabilidad gerencial
por los resultados de la utilidad neta.
Debido a que su situación financiera había empeorado,
durante los últimos años Brooks había reducido los recursos
disponibles para Littleton. Por ejemplo, el presupuesto de
Larson para los sueldos se había incrementado sólo 4% cada
año durante varios años anteriores. Como resultado, los supervisores
y los gerentes de nivel medio se quejaban enérgicamente
de que los recientes incrementos en el sueldo habían sido mínimos
y de que los sueldos en la planta eran demasiado bajos.
También creían que el sistema de evaluación del desempeño de
rango obligado que utilizaba la planta, que se basaba en una
curva en forma de campana no recompensaba el buen desempeño
de forma apropiada. Un gerente de nivel medio comentó,
“Todo lo que obtenemos ahora por un buen desempeño es
una tarjeta y un pavo”. En abril de 1990 la empresa redujo a
la mitad el presupuesto de capital de Littleton y estipuló que
cualquier nuevo proyecto que involucrara artículos no esenciales
debía ser recuperado en un año como máximo.
Además, tanto en 1988 como en 1989 Brooks le había
cargado a la planta de Littleton alrededor de $200 000 por
varios servicios proporcionados, como soporte técnico, pero en
1990 ese cargo se incrementó a 1 millón de dólares. Muchos
de los gerentes de la planta de Littleton creían que eso se
hacía para ayudar a Brooks a compensar su situación financiera
en deterioro. Indicando que pensaba que Brooks utilizaba
a Littleton como una caja de fondos, un miembro del personal
comentó: “Cuanto más rentables seamos, más nos cobrará la
corporación”.
Numerosos gerentes, en especial los de Fabricación, creían
que aun cuando le habían dado a ganar dinero a la planta, el
incremento corporativo en los cargos anulaba su éxito y su
arduo trabajo. Varios gerentes de Fabricación también temían
que si su operación no tenía un buen desempeño financiero, la
empresa podría cerrar.
Al discutir la creciente falta de recursos disponibles de la
corporación y la disminución de las utilidades de la propia
planta, Larson dijo: “Es necesario que haya un cambio en
que piensan las personas acerca de los recursos. Deben pensar
más en términos de la eficiencia”. Estaba orgulloso del hecho
de que la empresa hubiera logrado su meta de reducir 1%
los costos estándar durante cada uno de los últimos tres años
pasados y de que para 1990 las reducciones de costos equivaldrían
a 5% del valor de la producción. Pensaba que si la
empresa reducía el número de trabajos repetidos, los costos
disminuirían entre 20% y 30%.
Littleton Manufacturing
Las operaciones de Fabricación y de Componentes en Littleton
Manufacturing estaban administradas por Brooks como centros
de costos, mientras que el grupo comercial era un centro
de utilidades. (Un centro de utilidades es una parte de una organización
que es responsable de acumular tanto los
ingresos como los costos. Un centro de costos es
una división o unidad organizacional de actividad
en la que se mantienen cuentas que incluyen
los costos directos de los cuales es responsable el
jefe del centro.) En 1989 y 1990, la unidad de
Fabricación de Littleton había tenido un buen desempeño
en términos de los costos presupuestados,
mientras que la unidad de Componentes había incurrido en
pérdidas significativas durante los dos años.
El valor neto de Littleton se incrementó de $319 000 en
1989 a $3 097 000 en 1990 debido a la adición de un nuevo
producto en el área de Fabricación, que se vendía en el mercado
exterior y que no había requerido activos o recursos adicionales.
En 1990, las ventas de la planta como un todo fueron de
$41 196 000, con una utilidad de operación de 3.7%, más baja
que 7.3% en 1989. Larson estimaba que la recesión económica,
que dañaba a la empresa, disminuiría 10% las ventas en
1991. La figura 2 presenta una declaración de las operaciones
para Littleton Manufacturing de 1988 a 1990.
11.1
El sistema de mejoramiento de la calidad
En 1985 la corporación ordenó un esfuerzo de administración
total de la calidad, el Sistema de Mejoramiento de la Calidad
(QIS), que reemplazó los círculos de calidad que había instituido
la planta en 1980. Colocada en toda la planta había una
Declaración de la calidad, que habían desarrollado Larson y
su personal. Decía:
En Littleton, todos estamos dedicados al logro de una calidad
perdurable. Esto significa que cada uno de nosotros debe
comprender y satisfacer los requerimientos de nuestros clientes
y compañeros de trabajo. Todos nos debemos esforzar
continuamente por el mejoramiento y un trabajo libre de
errores en todo lo que hacemos, en cada trabajo, a tiempo y
de manera permanente.
Bill Larson se mostraba entusiasmado con el QIS. Lo veía
como un enfoque de la calidad total que afectaba no sólo a
los productos, sino también a todos los procesos de la planta,
uno que requeriría un esfuerzo a largo plazo para cambiar la
cultura de la planta. Creía que el QIS ya estaba cosechando
beneficios en términos de mejoras significativas en la calidad
y que el sistema también había ayudado grandemente a la
comunicación en la planta.
En el QIS se requería que todos los empleados participaran
en Equipos de Calidad Departamental (DQT, por sus
siglas en inglés) que se reunían en grupos de seis a doce personas
cada dos semanas, por lo menos durante una hora,
para identificar formas de mejorar la calidad. La mayoría de
los empleados por hora sólo estaba en un DQT; los gerentes
de nivel medio estaban, en promedio, en tres DQT. Algunos
gerentes estaban aproximadamente en seis. Los resultados
de los esfuerzos de cada equipo se mostraban en gráficas y
diagramas por su área de trabajo y se actualizaban mensualmente.
Había alrededor de 60 equipos en la planta.
El líder de cada Equipo de Calidad Departamental, un
voluntario, también prestaba sus servicios como miembro de
un Equipo de Mejoramiento de la Calidad (QIT), cuyas metas