Teoria y diseño organizacional

Dick Spencer 571
en problemas durante el primer par de años de su cambio de
ventas a administración. Se instituyeron programas de capacitación
y reeducación para todos los supervisores y gerentes
que sobrevivieron a la depuración inicial. Se estudiaron los
métodos y se simplificaron o se rediseñaron siempre que era
posible, y la nueva atención estaba dirigida a producción,
que satisfacía mejor las necesidades de la organización de
ventas. Un contralor enérgico ayudó a corregir la perspectiva
de las utilidades mediante un estricto control de costos; y
para finales del tercer año, la empresa mostró una pequeña
utilidad por primera vez en muchos años. Debido a que tenía
la impresión de haber ganado esa batalla, Dick pidió que lo
transfirieran de regreso a Estados Unidos. Le concedieron en
parte esa petición cuando nueve meses después le otorgaron
el título de vicepresidente junior y lo nombraron gerente de
una planta canadiense subsidiaria, Modrow.
Gerente de Modrow
Antes del nombramiento de Dick como gerente de la planta
en Modrow, se habían aprobado e iniciado amplios planes
para la expansión y el mejoramiento de la planta. Aun cuando
no había asistido a las discusiones y planes originales, heredó
todos los problemas que acompañan a los cambios en gran
escala en cualquier organización. La terminación de la construcción
fue más lenta de lo que se había esperado, el equipo
llegó antes de que el edificio estuviera terminado, los empleados
estaban perturbados por el grado de cambio esperado en
sus rutinas de trabajo por la instalación de una maquinaria
adicional y, en general, el nivel de la moral era muy bajo.
Varias versiones de las antiguas actividades de Dick lo
habían precedido, y a su llegada, todos lo veían con desconfianza.
Los primeros meses después de su llegada transcurrieron
en medio de un frenesí de tratar de ponerse al
corriente. Eso implicaba constantes conferencias y juntas, leer
volúmenes de reportes pasados, familiarizarse con los líderes
cívicos del área y una gran cantidad de mensajes de y
a las oficinas corporativas. Los costos seguían en aumento
incon trolablemente.
Para finales de su primer año en Modrow, el programa
del edificio se había completado, aun cuando después de lo
programado, se había instalado el nuevo equipo y se habían
incorporado algunas reformas de los procedimientos de costos.
La perspectiva financiera en esa época mostraba una pérdida
considerable, pero puesto que se había presupuestado
como una pérdida, eso no era de sorprender. Todos los gerentes
de las varias divisiones habían trabajado en estrecha colaboración
con sus supervisores y contadores en la planeación
del presupuesto para el siguiente año, y Dick empezó a hacer
hincapié en su interés personal en la reducción de costos.
Mientras trabajaba durante su primer año como gerente
de la planta, Dick desarrolló el hábito de recorrer la organización.
Acostumbraba salir de su oficina y aparecer en cualquier
parte del taller de la planta, en las oficinas de diseño, frente
al escritorio de un agente de compras o de un contador, en
la cafetería de la planta en vez de dirigirse al comedor para
ejecutivos o en cualquier parte donde hubiera una actividad
concerniente a Modrow. Durante sus recorridos observaba,
escuchaba y se familiarizaba con todo. Si observaba actividades
de las que quería hablar o escuchaba
comentarios que le daban indicios acerca de una
acción futura, no hablaba de ello en ese momento,
más bien asentía, hacía un ademán con la mano
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o les sonreía a las personas que estaban cerca de
él, pero tomaba nota mentalmente de que debía
hablar con sus supervisores, gerentes y capataces
en el futuro. Al principio, su presencia perturbaba
a quienes observaban sus idas y venidas, pero después de
varias exposiciones a él sin ningún efecto notable, los trabajadores
aceptaron su presencia y continuaban con sus actividades
acostumbradas. Sin embargo, los supervisores, gerentes
y capataces no se sentían tan cómodos cuando lo veían en el
área.
El gerente de la división de revestimientos expresó muy
bien los sentimientos de todos un día que hablaba con uno de
sus supervisores: “Desearía que se quedara en su oficina, que
es el lugar que le corresponde. ¿Quién ha oído hablar alguna
vez de un gerente que tiene tiempo para recorrer la planta en
todo momento? ¿Por qué no atiende su papeleo y deja que
nosotros nos encarguemos de nuestro asunto?”
“No permitas que eso te agobie”, bromeó el capataz.
“Nunca resulta nada de sus visitas. Tal vez es simplemente
que se siente solo y busca un amigo. Tú sabes cómo son esos
estadounidenses”.
“Pues bien, tú puedes creer que nunca resulta nada de sus
visitas, pero yo no. Me han llamado a su oficina en tres ocasiones
diferentes en el transcurso de los dos últimos meses. La presión
debe venir directamente de las oficinas corporativas. ¿Estás
enterado de esas conferencias que tenemos cada mes, en las
que él revisa nuestro progreso financiero, el de nuestro edificio
o el de nuestro diseño, etcétera? Pues bien, en realidad no progresamos
con tanta rapidez como deberíamos hacerlo. Si me
lo preguntas, nos esperan problemas continuos.”
Al recordar su primer año en Modrow, Dick se había sentido
constantemente presionado e importunado. Siempre había
tenido la impresión de que los canadienses con quienes trabajaba
resentían su presencia desde que lo habían llevado allí,
pasando por encima del personal de operaciones. Al mismo
tiempo que sentía esa sutil resistencia de su fuerza de trabajo
canadiense, creía que el presidente y sus amigos en las oficinas
corporativas estaban constantemente en estado de alerta,
esperando que Dick demostrara su valía o que se cayera de
bruces. Debido a las constantes presiones y demandas del
trabajo, había literalmente, abandonado a su familia en una
nueva comunidad y se había refugiado en la planta. En el proceso,
construyó un muro de resistencia contra las demandas
de su esposa y sus hijos, quienes a su vez, sentían que él los
había abandonado.
Durante el curso de la conversación con sus amigos universitarios,
empezó a recordar una serie de incidentes que
quizás eran resultado de las presiones en conflicto. Mientras
describía esos incidentes, hacía hincapié en que su intento por
ser relajado e informal le había resultado contraproducente.
Riendo, Dick comentó, “Como ustedes saben, tanto las relaciones
humanas como la contabilidad fueron mis materias
más débiles durante el programa de la maestría y, sin embargo,
son dos terrenos en que me siento más necesitado en estos