Teoria y diseño organizacional

Capítulo 12: Procesos de toma de decisiones 485
Cuaderno de trabajo del capítulo 12: Estilos de decisión*
Piense en algunas decisiones recientes que hayan influido en
su vida. Elija dos decisiones importantes que tomó y dos que
tomaron otras personas, utilizando la figura 12.8 para determinar
los estilos de decisión.
Sus decisiones
Enfoque empleado
Ventajas
y desventajas
Su estilo de decisión
recomendado
1.
2.
Las decisiones de los demás
1.
2.
Preguntas
1. ¿Cómo puede influir un enfoque en la decisión en el
resultado de la misma? ¿Qué sucede cuando el enfoque se
ajusta a la decisión? ¿Y cuando no se ajusta?
2. ¿Cómo puede saber usted cuál enfoque es el mejor?
*Adaptada por Dorothy Marcic de “Action Assignment”
en Jennifer M. Howard y Lawrence M. Miller, Team
Management (Miller Consulting Group, 1994), 205.
Caso para análisis: Restallando el látigo*
Harmon Davis contempló desalentado la figura que se alejaba
del líder de su equipo de estudios de administración. Su
reunión no había resultado bien. Davidson le había transmitido
a Al Pitcher las quejas que había escuchado acerca de su
forma de manejar el estudio. Pitcher había respondido con
una rígida negativa y un desdén mal disimulado.
Davidson, director de administración de las oficinas corporativas,
estaba preparado para ignorar algunas de las críticas
como un resentimiento de las personas ajenas que se entrometían
con “la forma en que siempre hemos hecho negocios”,
exacerbadas por la turbulencia de la continua reorganización.
Pero Davidson difícilmente podía ignorar el volumen de quejas
o el alto nivel de consideración que sentía hacia algunas de sus
fuentes. “¿Acaso desde el principio ignoré las señales de peligro
acerca de Pitcher?” se preguntó Davidson. “¿O simplemente le
estoy dando a una persona a la que no conocía una justa oportunidad
con una asignación inherentemente controvertida?”
Con su división diezmada durante la última ronda de downsizing
en el Departamento de Servicios Técnicos (DST) poco
antes ese mismo año, le habían pedido a Davidson que regresara
a la oficina administrativa de las oficinas corporativas
después de una ausencia de cinco años. El director, Walton
Drummond, se había retirado abruptamente.
Una de las primeras cosas que Davidson había aprendido
acerca de su nuevo trabajo era que sería responsable de un
estudio muy completo de seis meses de la estructura y los procesos
administrativos de las oficinas corporativas. El secretario
del DST le había prometido el estudio a la Casa Blanca, como
un preludio para la siguiente fase de reforma administrativa
de la agencia. Drummond ya había elegido a cinco personas
para el equipo del estudio, dos analistas administrativos experimentados,
un prometedor miembro joven del personal, un
interno y Pitcher, el líder del equipo. Pitcher acababa de salir
del Departamento de Tesorería, donde había participado en
un estudio similar. Pero Drummond, que después de su retiro
había emprendido una prolongada expedición de montañismo
en Asia, no podía explicar sus planes para el estudio ni cualquier
entendimiento al que hubiera llegado con Pitcher.
Davidson se había sentido impresionado por la energía y la
motivación de Pitcher. Trabajaba durante largas horas, escribía
voluminosamente aunque con torpeza y conocía a fondo la
teoría organizacional más reciente. Sin embargo, Pitcher tenía
otras características que eran inquietantes. No parecía estar
interesado en la historia y la cultura del DST y adoptaba una
actitud paternalista con los gerentes, suponiendo que no eran
sofisticados y no les interesaba la moderna administración.
Una serie de reuniones informativas, previas al estudio con
los jefes de departamento de las oficinas corporativas, organizada
por Davidson y Pitcher, pareció deslizarse sin ningún
tropiezo. Pitcher delegó en su jefe los aspectos filosóficos y
limitó sus comentarios a la programación y los procedimientos.
Terminó su parte con un tono amistoso, diciendo, “Si