Teoria y diseño organizacional

108 Parte 2: Propósito organizacional y diseño estructural
FIGURA 3.9
Fortalezas y debilidades
de la estructura
organizacional divisional
Fortalezas
Debilidades
1. Adecuada para cambios rápidos en un
entorno inestable
2. Dirigida a la satisfacción del cliente
porque la responsabilidad del
producto y los puntos de contacto son
claros
3. Implica una alta coordinación entre
funciones
4. Permite que las unidades se adapten
a las diferencias de productos,
regiones, clientes
5. Es mejor para organizaciones grandes
con varios productos
6. Descentraliza la toma de decisiones
1. Elimina las economías de escala en
departamentos funcionales
2. Conduce a una coordinación deficiente
entre líneas de productos
3. Elimina la competencia profunda y
especialización técnica
4. Dificulta la integración y
estandarización entre las líneas de
productos
Fuente: Organizational Dynamics por Duncan. Copyright 1979 por Elsevier Science & Technology Journals. Reproducción con
permiso de Elsevier Science & Technology Journals en el formato de libro de texto a través de Copyright Clearance Center.
cubrir las unidades funcionales independientes. La toma de decisiones se traslada a las
divisiones. Cada división es lo bastante pequeña para actuar y responder con rapidez a
los cambios en el mercado.
Una desventaja de las estructuras divisionales es que las organizaciones pierden las
economías de escala. En lugar de que 50 ingenieros de investigación en una estructura
funcional compartan un centro común, se puede asignar 10 a cinco divisiones de productos.
Se pierde la masa crítica requerida para una investigación profunda y se tienen
que duplicar las instalaciones físicas por cada línea de productos. Otro problema es que
las líneas de producto se separan entre sí y puede dificultarse la coordinación entre líneas
de productos. Como dijo un ejecutivo de Johnson & Johnson, “Debemos tener presente
que trabajamos para la misma corporación”. 37
Algunas empresas con muchas divisiones tienen problemas reales con la coordinación
entre unidades. Sony perdió ante Apple el negocio de productos de medios digitales principalmente
debido a una coordinación deficiente. Con la introducción del iPod, Apple
capturó rápidamente 60% del mercado estadounidense frente a 10% de Sony. El negocio
de la música digital depende de una coordinación ininterrumpida. El walkman de Sony
ni siquiera reconocía algunos aparatos de música hechos con el software SonicStage
de la empresa, por lo que no funcionó con la división dedicada a la venta de descargas de
música. 38 Si no se cuenta con los mecanismos horizontales eficaces, una estructura divisional
puede afectar el desempeño general. Una división puede generar productos o programas
que son incompatibles con productos que vende otra división, como en Sony. Es
posible que los clientes se sientan frustrados si un representante de ventas de una división
desconoce los desarrollos de otras divisiones. Se necesitan fuerzas de tarea y otros instrumentos
de vinculación horizontal para una coordinación entre divisiones. De igual modo,
la falta de especialización técnica es un problema dentro de una estructura divisional. Los
empleados se identifican con la línea de productos en vez de una especialidad funcional.
Por ejemplo, el personal de investigación y desarrollo tiende a realizar investigaciones
aplicadas para beneficio de la línea de productos en lugar de llevar a cabo investigaciones
básicas que beneficien a toda la organización.