Teoria y diseño organizacional

596 Caso integrador 11.1
Un rol mal percibido del supervisor
En el primer turno en Fabricación había alrededor
de 70 trabajadores por hora y siete supervisores”
y en Componentes había alrededor de
140 trabajadores por hora y 11 supervisores.
Los supervisores contaban con la ayuda de los
líderes de grupo, empleados por hora nombrados
por la gerencia y que recibían un pago extra
de hasta 10 centavos por hora.
Todos los niveles de la planta estaban preocupados por el
rol de los supervisores. “Los supervisores se sienten como si
no fueran nadie”, comentó un alto directivo. En la evaluación
de la comunicación organizacional que hicieron los estudiantes,
los empleados por hora, los gerentes de nivel medio y
los supervisores reportaron todos que los supervisores tenían
demasiadas cosas qué hacer y que eso limitaba su efectividad.
Una observación típica, hecha por un empleado por hora,
fue: “Los supervisores no pueden estar en el taller debido a
las juntas y al papeleo. Tienen una increíble cantidad de cosas
en mente. El supervisor se ha convertido en un vendedor de
periódicos, lo que le impide que pueda desempeñar su trabajo”.
Al hablar de lo ocupados que estaban los supervisores
y de cómo respondían a las sugerencias de los empleados por
hora, otra persona empleada por hora dijo, “Las palabras
favoritas del supervisor son, ‘¡Se me olvidó!’”.
Los supervisores también querían una mayor participación
en la toma de decisiones. “¡Lo harás!” “¡Lo harás!”,
“¡Lo harás!”, es la forma en que un supervisor caracterizó el
estilo dominante de toma de decisiones de los gerentes en la
planta. Pensaba que la mayoría de los gerentes esperaba que
los supervisores hicieran simplemente lo que les decían
que hicieran. “Tenemos muchas responsabilidades, pero poca
autoridad”, fue la forma en que lo expresó otro supervisor.
Muchos supervisores pensaban que sus gerentes les ordenaban
que hicieran las cosas, pero que cuando algo resultaba mal,
los culpaban a ellos.
Otro factor que contribuía al nivel de moral bajo de los
supervisores se percibía como una falta de los recursos que
creían que eran necesarios para desempeñar un buen trabajo.
Muchos se quejaban de que a menudo les decían que no había
dinero para hacer cambios con el fin de mejorar las cosas.
También se quejaban de que había muy pocos ingenieros y
poco personal de limpieza y mantenimiento. Algunos supervisores
pensaban que había muy pocos supervisores en el
segundo y tercer turnos. Pensaban que eso resultaba en una
supervisión inadecuada y permitía que algunos trabajadores
por hora se dedicaran a holgazanear, debido a que los
empleados sabían cuándo esos supervisores estarían cerca
o no.
La combinación de esos factores, sobrecarga de trabajo,
demasiado papeleo, falta de autoridad, una participación
insuficiente en la toma de decisiones, falta de recursos para
hacer cambios, capacitación inadecuada y pocas recompensas,
hacía que resultara difícil encontrar entre las personas
que trabajaban por horas en la planta a algunas que aceptaran
una oferta para convertirse en supervisores.
Al discutir el rol de los supervisores, Larson decía, “No
hacemos un buen trabajo en lo que concierne a la capacitación
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de nuestros supervisores. Les decimos qué queremos y los hacemos
responsables, pero no les proporcionamos las herramientas
personales para que hagan lo que nosotros queremos que
hagan. Necesitan tener la confianza y la capacidad para tratar
con las personas y hacerlas responsables, sin hacer que se sientan
mal”. Continuó elogiando a un supervisor que creía que
estaba desempeñando un buen trabajo. En particular, Larson
tenía la impresión de que los subordinados de ese supervisor
sabían qué era lo que podían esperar de él. Esa persona había
sido cabo en la Marina durante muchos años y Larson creía
que eso lo ayudaba a sentirse cómodo haciendo que se cumplieran
las reglas. Al reflexionar en eso, comentó, “Tal vez
deberíamos buscar a personas con antecedentes militares para
ocupar la posición de supervisores”.
Un enfoque insuficiente en las prioridades de Littleton
La frase “un enfoque insuficiente en las prioridades de
Littleton” reflejaba dos preocupaciones expresadas por los
empleados. En primer lugar, había una falta de comprensión
en lo concerniente a las metas de Littleton. En segundo, había
dudas acerca del compromiso de la planta con esas metas.
Sin embargo, varios niveles veían esas cosas de forma diferente.
Aun cuando la planta no tenía una declaración de misión,
los altos directivos decían que creían comprender las prioridades
de Littleton. La descripción típica de un alto directivo
con respecto a las metas de la planta era, “Proporcionarles a
los clientes productos de calidad a tiempo y al menor costo
posible, con el fin de obtener una utilidad”.
Cada año, Larson y el personal directivo desarrollaban
un plan estratégico de cuatro años para Littleton. Ventas y
marketing proyectaba primero las cantidades y los tipos de
productos que creían que se podrían vender. Después, Fabricación
analizaba las capacidades de las máquinas y de
producción y mano de obra de la planta. Las proyecciones y
las capacidades de ventas se ajustaban después según fuera
necesario. A lo largo del proceso se establecían metas para
mejorar la calidad y reducir los costos. Más tarde Larson
llevaba los planes a Brooks para su revisión y/o aprobación.
Entonces Larson convertía esas metas del plan estratégico a
objetivos específicos para cada departamento, los cuales se
utilizaban para establecer objetivos mensurables para cada
uno de los miembros del personal ejecutivo. Después, esos
objetivos constituían la base para las evaluaciones del desempeño
anual. Debido a este proceso, todos los miembros del
personal ejecutivo creían saber qué se esperaba de ellos y la
forma en que sus trabajos contribuían al logro de las metas
de la empresa.
Al mismo tiempo, tanto los altos directivos como los
gerentes de nivel medio pensaban que había comunicación y
apoyo insuficientes de las oficinas corporativas. Mencionaron
no saber nada acerca de los planes corporativos a largo plazo
para la empresa. Varios gerentes en el lado de Fabricación se
preguntaban acerca del compromiso corporativo con el negocio
de Fabricación. Pensaban que si su operación no tenía
un buen desempeño financiero, la empresa le podría poner
fin. Gordon decía que Brooks lo consideraba un “negocio no
básico”. El gerente de Seguridad de la Calidad creía que el