Teoria y diseño organizacional

W. L. Gore & Associates, Inc. Principios de 1998 561
Es evidente que el liderazgo está muy difundido en nuestra
organización de rejilla y que está en cambio y evolución continua.
La situación en que los líderes con frecuencia también
son patrocinadores no debe implicar que se trata de actividades
y responsabilidades diferentes.
Los líderes no son autoritarios, gerentes de las personas o
supervisores que nos dicen lo que debemos hacer o nos prohíben
hacer ciertas cosas; tampoco son “padres” a quienes
transferimos nuestra responsabilidad. Sin embargo, a menudo
nos advierten las consecuencias de las acciones que hemos
emprendido o nos proponemos emprender. Nuestras acciones
resultan en contribuciones, o falta de ellas, para el éxito
de nuestra empresa. Nuestro pago depende de la magnitud de
nuestras contribuciones. Ésta es la disciplina básica de nuestra
organización de rejilla.
Igualitaria e innovadora
Otros aspectos de la cultura de Gore han estado orientados a
promover un ambiente igualitario, como estacionamientos sin
espacios reservados, excepto para los clientes y los trabajadores
o visitantes discapacitados y áreas para comer, sólo una
en cada planta, dispuestas como puntos focales para la interacción
de los Associates. Como lo explicó Dave McCarter
de Phoenix: “El diseño no es por accidente. El comedor en
Flagstaff tiene una chimenea en el centro. Queremos que a las
personas les agrade estar aquí”. La ubicación de una planta
tampoco es por accidente. Se han seleccionado sitios con base
en el acceso a la transportación, de una universidad cercana,
de bellos alrededores y de lo atractivo del clima. El costo
del terreno nunca ha sido una consideración primordial.
McCarter justificó la selección diciendo: “La expansión no es
costosa a largo plazo. La pérdida de dinero es lo que termina
sofocando a las personas dentro de una caja”.
Bob Gore es un paladín de la cultura Gore. Como dijo
Sally Gore, “Nos las hemos arreglado sorprendentemente bien
para mantener nuestro sentido de libertad y espíritu emprendedor.
Creo que lo que hemos encontrado es que debíamos desarrollar
nuevas formas de comunicarnos con los Associates,
debido a que no es posible comunicarnos con 6 000 personas
en la forma en que lo hacemos con 500. Es algo que simplemente
no se puede hacer. De manera que hemos desarrollado
un boletín que no teníamos antes. Uno de los medios de comunicación
más importantes que hemos desarrollado y fue idea
de Bob Gore, es un intercambio digital de voz que llamamos
nuestro Gorecom. Básicamente todos tienen un buzón y una
contraseña. Numerosas empresas se han decidido por el correo
electrónico y nosotros también lo utilizamos, pero Bob piensa
enfáticamente que en gran parte somos una cultura oral y hay
una gran diferencia entre las culturas que son predominantemente
orales y las que son predominantemente escritas. Las
culturas orales fomentan la comunicación directa, algo que,
por supuesto, nosotros fomentamos”.
En raros casos, un Associates “trata de ser injusto”,
según las propias palabras de Bill. En un caso el problema era
un absentismo crónico y el otro, sorprendieron a una persona
robando. “Cuando eso sucede, se desata todo el infierno”,
comentó Bill Gore. “Podemos ser terriblemente autoritarios
cuando es necesario.”
A lo largo de los años, Gore & Associates
ha enfrentado varios intentos de sindicalización.
La empresa no ha tratado de disuadir a los
Associates de que asistan a una junta organizacional
y tampoco ha tomado represalias cuando
hacen circular volantes. Hasta 1998, ninguna de
las plantas estaba organizada. Bill creía que no
existía ninguna necesidad de representación de
terceras partes conforme a la estructura de rejilla. Hacía la
pregunta, “¿Por qué los Associates se deberían unir a un sindicato,
cuando son propietarios de la empresa? Eso me parece
bastante absurdo”.
Desde hace largo tiempo, el compromiso se ha considerado
como una calle de dos sentidos. W. L. Gore & Associates ha tratado
de evitar los despidos. En vez de reducir el pago, que en la
cultura de Gore sería algo desastroso para la moral, la empresa
ha utilizado un sistema de transferencias personales dentro de
una planta o de un grupo de plantas y de despidos voluntarios.
Los fragmentos de las entrevistas con dos Associates de Gore
que se incluyen al final de este caso indican la naturaleza de la
cultura y del entorno de trabajo en W. L. Gore & Associates.
5.0
Programa de patrocinadores
de W. L. Gore & Associates
Bill Gore sabía que el producto solo no hacía a una empresa. No
quería sofocar a la empresa bajo gruesas capas de “administración
formal”. Creía que la jerarquía sofocaba la creatividad individual.
A medida que la empresa crecía, sabía que debía encontrar
una forma de ayudar a las personas nuevas y de seguir su
progreso. Eso era particularmente importante cuando se trataba
de la compensación. W. L. Gore & Associates desarrolló su programa
de “patrocinadores” para satisfacer esas necesidades.
Cuando las personas presentan su solicitud para trabajar
en Gore, inicialmente las investigan especialistas en personal.
Por cada solicitante, se podrían comunicar con tantas como
diez referencias. Los Associates actuales entrevistan a aquellos
que satisfacen los criterios básicos. Quienes han pasado por
las entrevistas las describen como rigurosas. Antes de contratar
a cualquier persona, un Associates debe convenir en ser su
patrocinador. El patrocinador debe asumir un interés personal
en las contribuciones, los problemas y las metas del nuevo
Associate, actuando como capacitador y a la vez como asesor.
El patrocinador hace un seguimiento del progreso del nuevo
Associate, ayudándolo y alentándolo, enfrentándose a sus puntos
débiles y concentrándose en sus puntos fuertes. El patrocinio
no es un compromiso a corto plazo. Todos los Associates
tienen patrocinadores y pueden tener más de uno. Al inicio,
cuando se contrata a los Associates, es probable que tengan
un patrocinador en su área de trabajo inmediata. Si avanzan
a otra área, pueden tener un patrocinador en esa área de trabajo.
A medida que cambian o aumentan los compromisos
de los Associates, pueden adquirir patrocinadores adicionales.
Debido a que el proceso de contratación busca más allá de
los puntos de vista convencionales de lo que hace a un buen
Associates, han ocurrido algunas anomalías. Bill Gore contaba
orgulloso la historia de “un hombre muy joven” de 84 años de
edad, que llegó a la empresa, presentó su solicitud y pasó cinco
años muy buenos con la empresa. Esa persona tenía 30 años