Teoria y diseño organizacional

Capítulo 9: Tamaño, ciclo de vida y declive de la organización 365
los gerentes en el nivel superior en las divisiones con la oficina
matriz por medio de una intranet, pero los empleados en el
nivel inferior y los vendedores no estaban conectados. Sólo
algunos altos directivos de aproximadamente la mitad de las
divisiones utilizaban el sistema con regularidad.
A corto plazo, Williams decidió que las decisiones fragmentadas
de fijación de precios y de compras eran un problema
y que las mismas deberían estandarizarse en todas las
regiones de inmediato. Como un primer paso, quería que el
ejecutivo de finanzas de cada región le notificara a ella cualquier
cambio de más de 3% en los precios locales. También
decidió que todos los nuevos contratos de compras locales de
más de 5 000 dólares deberían ser aprobados por su oficina
(aproximadamente 60% de los artículos distribuidos en las
regiones se compraban en grandes cantidades y los suministraban
las oficinas corporativas. Sólo 40% se compraba y distribuía
dentro de la región). William creía que la única forma de
estandarizar las operaciones era que cada región notificara con
anticipación a dichas oficinas acerca de cualquier cambio en
los precios o en las compras. Discutió con Langly la política
propuesta. Él estuvo de acuerdo, de manera que le presentaron
una propuesta formal al CEO y al consejo de administración,
quienes aprobaron el plan. Los cambios representaban
una complicada modificación de los procedimientos de la política
y Sunflower estaba entrando a la temporada alta de las
vacaciones, de manera que Williams quería implementar de
inmediato los nuevos procedimientos. Decidió enviar un mensaje
por correo electrónico, seguido de un fax, a los ejecutivos
de finanzas y de compras en cada región, notificándoles los nuevos
procedimientos. El cambio se insertaría en todos los manuales
de políticas y procedimientos a nivel de todo Sunflower, en
el transcurso de cuatro meses.
Williams le mostró un borrador del mensaje a Langly y le
pidió que le hiciera sus comentarios. Langly declaró que el
mensaje era una buena idea, pero se preguntaba si sería suficiente.
Las regiones manejaban cientos de artículos y estaban
acostumbradas a una toma de decisiones descentralizada. Langly
sugirió a Williams visitar las regiones y discutir con los ejecutivos
las políticas de compras y de fijación de precios. Williams se
negó, diciendo que esos viajes resultarían costosos y se llevarían
mucho tiempo. Tenía tantas cosas que hacer en la oficina central
que esos viajes eran imposibles. Langly también sugirió que
esperaran para implementar los procedimientos hasta después
de la convención anual de la empresa, que tendría lugar
dentro de tres meses, cuando Williams conocería personalmente
a los CEO regionales. Williams respondió que eso llevaría demasiado
tiempo, porque entonces los procedimientos no entrarían
en vigor sino hasta después de la temporada máxima de ventas.
Creía que los procedimientos eran necesarios en ese momento.
Los mensajes salieron al siguiente día.
En unos días llegaron por correo electrónico respuestas
de siete regiones. Los gerentes decían que estaban de acuerdo
y que se sentirían felices de cooperar.
Ocho semanas después, Williams no había tenido noticias
de ninguna de las regiones acerca de los cambios en los
precios o en las compras. Otros ejecutivos que habían visitado
los almacenes regionales le indicaron que en las regiones
se veía la actividad acostumbrada. Los ejecutivos regionales
parecían estar siguiendo los procedimientos usuales para
esa época del año. Llamó por teléfono a uno de los gerentes
regionales y descubrió que no sabía quién era ella y que jamás
había oído hablar de su posición. Además, le dijo, “ya tenemos
suficientes cosas por qué preocuparnos para cumplir con
las metas de utilidades, sin procedimientos adicionales de las
oficinas corporativas”. Williams se sintió apesadumbrada al
ver que su posición y los cambios sugeridos en los procedimientos
no habían tenido ningún impacto. Se preguntó si los
gerentes de campo simplemente estaban desobedeciendo, o si
debió utilizar otra estrategia de comunicación.
*Este caso se inspiró en “Frito-Lay May Find Itself in a
Competition Crunch”, BusinessWeek (19 de julio de 1982),
186; Jim Bohman, “Mike-Sells Works to Remain on Snack
Map”, Dayton Daily News (27 de febrero de 2005), D;
“Dashman Company”, en Paul R. Lawrence y John A.
Seiler, Organizational Behavior and Administration: Cases,
Concepts, and Research Findings (Homewood, Ill.: Irwin
and Dorsey, 1965), 16-17; y Laurie M. Grossman, “Price
Wars Bring Flavor to Once Quiet Snack Market”, The Wall
Street Journal (23 de mayo de 1991), B1, B3.
Cuaderno de trabajo del capítulo 9: Windsock Inc.*
1. Introducción. El grupo se divide en cuatro equipos:
Oficinas corporativas, Diseño de producto, Marketing/
Ventas y Producción. El grupo Oficinas corporativas es
un poco más pequeño. Si los grupos son lo suficientemente
grandes, asignar observadores a cada uno. A las Oficinas
corporativas le entregan 500 popotes y 750 alfileres. Cada
persona lee únicamente la descripción del rol pertinente
a su equipo. Materiales necesarios: popotes de plástico
(500) y una caja de alfileres (750).
2. Desempeñar la tarea. Dependiendo de la duración de la
clase, el paso 2 puede requerir de 30 a 60 minutos. Los
equipos desempeñan sus roles y preparan un reporte de dos
minutos para los accionistas.
3. Reportes del equipo. Cada equipo hace una presentación
de dos minutos para los accionistas.
4. Reportes de los observadores (opcionales). Los observadores
comparten puntos de vista con los subgrupos
5. Discusión en el aula
a. ¿Qué ayudó o bloqueó la cooperación y la coordinación
entre los equipos?
b. ¿Hasta qué grado hubo comunicación abierta frente a
cerrada? ¿Qué efecto tuvo?
c. ¿Qué estilos de liderazgo se exhibieron?
d. ¿Qué tipos de interdependencias de los equipos surgieron?