Teoria y diseño organizacional

Capítulo 2: Estrategia, diseño organizacional y efectividad 85
Robinson continuó. “¿Cómo vamos a decidir quién
debe encargarse de las fusiones o adquisiciones?” Morgan
respondió, “Supongo que con el tiempo simplemente se dio
que el vicepresidente de marketing debería ser el responsable”.
“Pero, ¿dónde está escrito? ¿Cómo habría de saberlo el
contralor?”, cuestionó Robinson. “¡Ajá!”, exclamó Morgan.
“Parece que yo soy parte del problema. No hay nada escrito.
Las tareas se asignaron superficialmente, por eso se convirtieron
en problemas. Todo ha sido un tanto informal.
Estableceré un grupo que decida quién debe tener la responsabilidad
de qué, de modo que las cosas puedan regresar a
nuestro nivel anterior de eficiencia”.
* Adaptado de Bernard A. Deitzer y Karl A. Schilliff,
Contemporary Management Incidents (Columbus, Ohio:
Grid, Inc., 1977), 43-46. Copyright© 1997 por John Wiley
& Sons, Inc. Este material se utiliza con el permiso de John
Wiley & Sons, Inc.
Cuaderno de trabajo del capítulo 2: El balanced scorecard y la efectividad organizacional*
1. Divídanse en equipos de cuatro a seis miembros.
2. Elijan una organización para estudio en este ejercicio. Debe
ser una organización para la que uno de ustedes haya trabajado,
podría ser también parte de la universidad.
3. Utilizando la figura “Enfoque del balanced scorecard para
la efectividad” (figura 2.8), su grupo debe enumerar ocho
medidas potenciales que muestren una perspectiva equilibrada
del desempeño en las cuatro categorías. Utilicen la
tabla a continuación.
4. ¿De qué forma ayudaría a la organización a ser más efectiva
si alcanzara estas metas? ¿Qué metas podrían tener
más peso que otras? ¿Por qué?
5. Presenten su tabla ante el grupo. Cada equipo debe explicar
por qué eligió esas medidas en particular y cuáles consideran
más importantes. Prepárese para defender su postura
ante los demás equipos, a quienes se les alentará para que
cuestionen sus opciones.
Categoría
de efectividad
Meta o
submeta
Medida de
desempeño
Cómo
medir
Fuente
de datos
¿Qué considera
efectivo?
(Ejemplo) Equilibrio Índices de rotación
Compare los
porcentajes de los
trabajadores que
salieron
Archivos de GRH
Financiera 1.
Reducción de 25%
el primer año
2.
Clientes 3.
4.
Procesos
de negocio
internos
Aprendizaje
y crecimiento
5.
6.
7.
8.
* Adaptado de Dorothy Marcic a partir de ideas generales de Jennifer Howrd y Larry Miller, Team Management, The Miller
Consulting Group, 1994, p. 92.