Teoria y diseño organizacional

Littleton Manufacturing (B) 601
Caso integrador 11.2
Littleton Manufacturing (B)*
11.2
Winslow se reunió con los miembros de su personal para
desarrollar una lista de las acciones correctivas propuestas.
La figura 1 muestra el memorando que le envió Winslow, en
junio de 1990, al PIT de Recursos humanos, resumiendo las
acciones correctivas sugeridas. (Los pasos para la acción no
se muestran por prioridad.)
El PIT no se reunió para discutir lo que se debería hacer
acerca de los seis problemas identificados por Recursos humanos
sino hasta mediados de septiembre. El primer problema
que el PIT decidió abordar fue la aplicación inconsistente de
las políticas y los procedimientos disciplinarios. Eligieron ese
problema primero debido a que pensaron que si eso se podía
mejorar, también se resolverían muchos de los otros problemas.
El PIT decidió averiguar primero lo bien que los supervisores
comprendían las reglas de trabajo y el grado al cual
tenían diferentes interpretaciones de ellas. Para eso desarrollaron
una serie de preguntas que cubría las 28 reglas de trabajo
de Littleton y se la entregaron a todos los supervisores.
Por ejemplo, una pregunta era: “Si usted llegara y encontrara
que un empleado dormitaba en su estación de trabajo, ¿qué
haría?”. Después, los supervisores debían elegir entre varias
alternativas. Esta pregunta iba seguida de: “Si usted llegara
y encontrara a un empleado lejos de su lugar de trabajo y
dormido encima de algunos materiales de empacado, ¿qué
haría?”. Una vez más, había una elección entre varias respuestas.
Después de hacer el examen, las respuestas se discutían
y Winslow y el personal de Recursos humanos explicaban
la respuesta correcta. Los resultados le revelaron al PIT
que había mucho menos conocimiento de esas reglas y de la
forma de aplicarlas de lo que había esperado la gerencia.
Después, el PIT especuló que varios supervisores no se
sentían cómodos al enfrentarse a los empleados acerca de
sus fallas para seguir las políticas y los procedimientos de la
empresa, en especial respecto al uso de calzado y anteojos de
seguridad. Decidieron buscar la ayuda de un consultor externo
para que los ayudara a desarrollar un programa de capacitación
para los supervisores. Sin embargo, el 1 de septiembre
de 1991, como una continuación de su impulso a la eficiencia,
Brooks había impuesto un congelamiento de sueldos, una
reducción en los viajes y había prohibido que se recurriera a
consultores externos en todas sus plantas. Cuando Winslow le
pidió a Larson su aprobación para contratar al consultor,
le recordó que debido al congelamiento la capacitación tendría
que ser interna.
Como consecuencia, Winslow inició una serie de juntas
con los representantes del sindicado y los supervisores, con
el fin de discutir cuáles eran las reglas de trabajo, las diferentes
interpretaciones de ellas y la forma en que se deberían
manejar las violaciones a las mismas. Por razones de programación,
se planeó que la mitad de los supervisores y de los
representantes asistiría a cada junta. Esas juntas se celebraron
dos veces a la semana durante más de un año. Winslow
creía que las juntas ayudaban a aclarar y apoyar el rol de los
supervisores y que empezaba a tener un efecto positivo sobre
el cumplimiento de las políticas y los procedimientos.
En 1991, debido a que las plantas que compraban los
serpentines de alambre que fabricaban Componentes tenían
un inventario excesivo de bienes terminados, Brooks las
cerró un mes durante la época de Navidad, lo que llevó a que
Littleton eliminara 125 posiciones del lado de Componentes
durante el mismo mes, con el fin de reducir la producción. “Si
no lo hubiéramos hecho”, dijo Winslow, “habríamos tenido
una impresionante cantidad de inventario”. En general, los
empleados que ocupaban esas posiciones tenían menos antigüedad
que sus contrapartes de Fabricación y no despidieron
a nadie del lado de esta área. En la época de los despidos, el
negocio en el área de Fabricación estaba en auge. En enero la
planta empezó a recontratar a los trabajadores despedidos y,
para finales de junio, los habían recontratado a todos.
En noviembre de 1991, Bill Larson se enteró de que tenía
cáncer y falleció en junio de 1992. Debido a la enfermedad de
Larson, la falta de recursos y las presiones de tiempo, no se
hizo un intento formal para abordar ninguno de los problemas
identificados por Winslow, con excepción de la aplicación
inconsistente de las políticas y los procedimientos.
Bob Halperin, el nuevo gerente, se hizo cargo de la planta
en el otoño de 1992; Halperin había estado administrando
otra de las plantas Brooks en el sur durante tres años. Una
de las razones por las que lo eligieron fue su familiaridad
con Littleton: había trabajado en Littleton como ingeniero
industrial desde 1973 hasta 1980, cuando salió para hacerse
cargo de otra instalación. En 1984 lo enviaron de regreso a
Littleton para iniciar y administrar Componentes. Ocupó esa
posición durante cuatro años, antes de irse a administrar la
planta en el sur de Estados Unidos.
Poco tiempo después de la llegada de Halperin, Winslow
lo familiarizó con las áreas problema definidas el año anterior,
le entregó una copia del Caso A y se reunió con él para
*Por David E. Whiteside, consultor en desarrollo organizacional. Este caso
se escribió en Lewiston-Auburn College de la University of Southern Maine
con la cooperación de la administración, exclusivamente con el propósito de
estimular la discusión entre los estudiantes. Los datos se basan en una investigación
de campo; todos los acontecimientos son reales, aun cuando se han
cambiado los nombres de las organizaciones, las ubicaciones y las personas.
Se alienta a los miembros de la facultad en organizaciones sin fines de lucro
para que reproduzcan este caso para su distribución entre sus alumnos, sin
cargo alguno y sin una autorización por escrito. Todos los demás derechos
se reservan conjuntamente para el autor y la North American Case Research
Association (NACRA). Copyright © 1994 por The Case Research Journal y
David E. Whiteside.