Teoria y diseño organizacional

202 Parte 3: Elementos de diseño de sistema abierto
empleados, bancos, proveedores y todos con los que entrábamos
en contacto. Desde luego, a menudo teníamos juntas
pesadas, llenas de tensión y peligro, pero siempre supimos
salir adelante en el aspecto emocional en la sesión informal
final de desahogo [...]
Quizás el mejor ejemplo del cambio de estructura y de la
desaparición de los límites de la organización fue el cambio en
nuestras relaciones con los bancos. Al principio, por lo menos
durante el tiempo en que el préstamo se sostenía, la sociedad
era cortés y distante. La comunicación era formal. Cuando el
banco se dio cuenta de todo el horror de lo que había financiado
(lo que les tomó 18 meses) la relación se volvió más
hostil. Los directores del banco se volvieron amenazadores y
detallaban las medidas que tomarían si no resolvíamos nuestro
problema. La hostilidad culminó en una investigación de
posible fraude (un procedimiento rutinario de muchos bancos
cuando enfrentan una pérdida importante).
Durante esa época vimos una sucesión de funcionarios
del banco a los que se asignaba nuestra cuenta durante algunos
meses. Como resultado de nuestros esfuerzos por informar
a cada nueva cara que asomaba, habíamos tendido una
red de contactos en el banco con quienes intercambiábamos
mucha información y opiniones. Cuando no descubrieron
ningún fraude, el banco reunió a su gente para saber qué
hacer. Los nuestros presentaron con tal congruencia nuestra
postura (porque todos sabían lo que pasaba) y la habíamos
compartido con tantos funcionarios del banco, que tuvo una
enorme influencia en el resultado, que fue la formación de
un equipo del banco y la empresa para resolver el problema
común que teníamos. Se borraron los límites entre la corporación
y el banco: para un observador externo, no habría
quedado claro dónde terminaba la corporación y empezaba
el banco [...]
Nuestra corporación tenía amplios sistemas formales de
reporte con los que se monitoreaban periódicamente las operaciones.
Después de la compra hostil, hubo que hacer grandes
modificaciones a estos sistemas. Por ejemplo, [...] teníamos
que hacer públicos nuestros resultados cada trimestre en una
época en la que perdíamos casi dos millones de dólares por
semana. Sabíamos que si no nos adelantábamos a informar a
nuestros proveedores, entrarían en pánico y se negarían a concedernos
créditos. Movimientos bruscos de su parte habrían
podido tener consecuencias fatales para la empresa.
Además, nuestros planes de cerrar plantas en Canadá y
Estados Unidos nos enlazaron con los sindicatos y los gobiernos
de una manera muy distinta. Nos dimos cuenta de que
no teníamos más opción que tratar con estos grupos adelantándonos
a los hechos.
Ya referí cómo nuestra relación con el banco cambió
cuando abrimos las comunicaciones. Se produjo exactamente
el mismo efecto con estos otros grupos. Al principio,
nuestros principales proveedores no entendieron por qué les
dijimos que estábamos en problemas antes de que fuera necesario.
Pero pudimos enmarcar la situación de tal manera que
conseguimos que cooperaran con nuestra supervivencia, de
modo que cuando el “parte de guerra” salió en las noticias,
teníamos todo su apoyo. De la misma manera, casi todos los
gobiernos y sindicatos se sintieron tan contentos de haber
sido convocados a participar que hicieron grandes esfuerzos
por ser de ayuda. Tal como hicimos con el banco, formamos
fuerzas de tarea con estas instancias “externas” para resolver
problemas que ya eran de todos. Un elemento importante
de nuestra capacidad para lograr todo esto fue la calidad de
nuestras comunicaciones internas. Todos los miembros de los
equipos tenían un cuadro completo y actualizado de lo que
estaba sucediendo. Una instancia externa podía preguntar a
un miembro de cualquier equipo y le daría la misma versión.
De esta manera, tendimos una formidable red de contactos,
muchos con competencias especiales y experiencia en campos
que luego resultaron de gran utilidad para nosotros.
Agregar numerosas redes a nuestros sistemas de información
reforzó nuestra capacidad de recabar y difundir la
información. La informalidad y transparencia de las redes,
junto con mucho diálogo en persona, nos dio un sistema de
advertencia oportuna de sentimientos lastimados y posibles
movimientos hostiles de parte de los accionistas, proveedores,
bancos nerviosos y hasta de clientes. Esta información
nos sirvió para eludir las dificultades antes de que se
manifestaran. Las redes fungieron también como sistema de
difusión por el que poníamos a prueba planes y acciones
antes de hacer los anuncios formales. De este modo, conseguimos
excelentes sugerencias de mejoras y todos sentían
que habían sido consultados antes de emprender ninguna
acción [...]
Tuvimos una experiencia semejante con un grupo de
personas de fuera de la empresa durante el frenético último
semestre de 1983, cuando tratábamos de concluir un trato
para que los accionistas y el banco vendieran el negocio de
distribución de acero a otros propietarios. Ese grupo de personas
estaba formado por las secretarias de los numerosos
abogados y contadores que se ocuparon del trato.
Convertimos a estas secretarias en parte de la red: les
resumíamos la situación por adelantado, les explicábamos
la necesidad de ciertas cosas y las manteníamos al tanto de
los avances del trato. Nos asombró la cooperación que recibimos:
comunicaban nuestras llamadas, contestaban rápidamente
nuestros mensajes y entregaban a tiempo bocetos y
opiniones. Al final, un trato complicado que hubiera tardado
nueve meses se hizo en tres. Todo fue logro de gente ordinaria
que hizo mucho más de lo que era su deber [...]
Nos lanzaron a la crisis sin advertencia y nuestras primeras
actividades fueron casi puras reacciones a problemas que
se nos imponían. Pero mientras nos embrollábamos con las
fuerzas de tarea, fuimos dando con medios de influir en lo
que pasaba. El cambio de las relaciones con el banco lo ilustra
con claridad. Aunque no teníamos ningún poder formal en la
situación, vimos que al contextualizar de manera congruente
un confuso apuro, a través de nuestra red pudimos ejercer