Teoria y diseño organizacional

170 Parte 3: Elementos de diseño de sistema abierto
componente faltante el lunes o martes, estaría en posibilidad
de enviar las unidades finales. El diseñador le explicó que
el error se rectificaría en nuevos planos que le enviaba por
mensajero y que conservaría la fecha de entrega de Acme del
martes.
Cuando llegaron los planos, Tyler llamó al supervisor
de producción para evaluar los daños. Las alteraciones del
diseño significaban que se desarmara totalmente la unidad y
que se soltaran las soldaduras de varias conexiones. Tyler le
pidió al supervisor que asignara personal extra para trabajar
en las modificaciones el lunes muy temprano y que tratara de
terminar el trabajo para el martes. La tarde del martes habían
completado las modificaciones y se había entregado el componente
faltante. La mañana del miércoles, el supervisor de
producción descubrió que había que volver a abrir las unidades
para instalarlo. Cuando se lo dijo a John Tyler, éste volvió
a “colgarse de la lámpara”. Llamó a ingeniería industrial
y les pidió ayuda. El supervisor de producción y el ingeniero
de métodos no se ponían de acuerdo sobre cómo instalar el
componente. John Tyler puso fin a la discusión ordenando
que todas las unidades se volvieran a abrir y que se instalara
el componente nuevo. Le dijo a embarques que preparara las
cajas para entregar la tarde del viernes.
El viernes 31 de julio se enviaron 50 prototipos de Acme
sin la inspección final. John Tyler estaba preocupado por la
reputación de su empresa, así que renunció a la inspección
después de probar personalmente una unidad y ver que funcionaba.
El martes 4 de agosto envió Acme las últimas 50
unidades.
Desde el interior de Omega
El viernes 10 de julio, Jim Rawls convocó una junta de los
jefes de departamento para comunicarles sobre el posible contrato
que iban a recibir. Les dijo que en cuanto recibieran los
planos, empezarían a trabajar. El lunes 13 de julio llegaron
los planos y los jefes de los departamentos volvieron a reunirse
para analizar el proyecto. Al final de la junta, los de dibujo
habían aceptado preparar los planos de manufactura, mientras
ingeniería industrial y producción iniciaban el diseño de
los métodos.
Omega tuvo dos problemas parecidos a los de Acme.
Ciertas partes encargadas no pudieron ser entregadas a tiempo
y la secuencia de montaje resultó difícil de diseñar. Los departamentos
se propusieron ideas unos a otros y los jefes y principales
empleados se reunían todos los días para analizar sus
avances. El jefe de ingeniería eléctrica conocía un proveedor
japonés de los componentes que no pudieron comprar a los
proveedores normales. Casi todos los problemas estaban
resueltos para el sábado 18 de julio.
El lunes 20 de julio, un ingeniero de métodos y el supervisor
de producción trazaron los planes de montaje y se dispuso
el inicio de la producción para el martes por la mañana. La
tarde de ese lunes, empleados de ingeniería mecánica, ingeniería
eléctrica, producción e ingeniería industrial se reunieron
para fabricar un prototipo y ver que no hubiera impedimentos
de producción. Mientras fabricaban la unidad, descubrieron
un error en el diseño del cable conector. Todos los
ingenieros coincidieron, después de revisar una y otra vez
los planos, que el cable había sido diseñado erróneamente.
Personal de ingeniería mecánica y eléctrica pasó la noche
del lunes rediseñando el cable y el martes por la mañana, el
departamento de dibujo completó los cambios de los planos.
Esa misma mañana, Rawls, algo nervioso por los cambios del
diseño, decidió solicitar la aprobación formal. El miércoles
recibió respuesta del jefe diseñador de la fábrica de fotocopiadoras,
de que procederían con los cambios al diseño que
habían estudiado por teléfono. El viernes 24 de julio, control
de calidad inspeccionó las unidades finales y a continuación
fueron embarcadas.
Parte IV
Diez de las memorias finales de Acme presentaron defectos, en
tanto que todas las unidades de Omega pasaron la prueba de
la empresa de fotocopiadoras. Ésta se mostró decepcionada del
retraso en la entrega de Acme y en las nuevas demoras en que
incurrió para reparar las unidades defectuosas. Sin embargo,
en lugar de asignar todo el contrato a una empresa, lo dividió
entre Acme y Omega con dos disposiciones nuevas: 1) mantener
cero defectos y 2) reducir el costo final. En 1993, mediante
grandes esfuerzos de reducción de costos, Acme redujo 20%
sus costos unitarios y se quedó con todo el contrato.
*Adaptado de John F. Veiga, “The Paradoxical Twins: Acme
y Omega Electronics”, en John F. Veiga y John N. Yanouzas,
The Dynamics of Organizational Theory (St. Paul: West,
1984), 132-138.
Notas
1. Justin Lahart y Conor Dougherty, “U. S. Retools Economy,
Curbing Thirst for Oil”, The Wall Street Journal (12 de agosto
de 2008), A1, A18.
2. Amy Costello, “No Economic Slowdown For Reusable Bags”,
NPR Morning Edition (22 de agosto de 2008); http://www.npr.
org/templates/story/story.php?storyId=93866215, accesado el
22 de agosto de 2008.
3. Gary McWilliams, “Wal-Mart Era Wanes Amid Big Shifts in
Retail”, The Wall Street Journal (3 de octubre de 2007), A1, A17.
4. Dana Milbank, “Aluminium Producers, Aggressive and Agile,
Outfight Steelmakers”, The Wall Street Journal (1 de julio de
1992), A1.
5. Michel Marriott, “PC Games, Once Down, Show Signs of
Rebound”, The New York Times (23 de abril de 2007), C1.