Teoria y diseño organizacional

576 Caso integrador 7.0
estaban disponibles. Debido a que el índice de
ocupación seguía siendo alto, Claire convenció
al gerente general para que reinstalara la posición
de PBX. Sin embargo, la idea de Claire era hacer
que el operador de PBX funcionara como una
extensión de la recepción. Se instaló una estación
de PBX en el vestíbulo, en un área desocupada
de la recepción y, con excepción de los clientes
que llegaban y salían, el operador desempeñaba las mismas
responsabilidades y lo compensaban con el mismo índice de
pago que a los empleados de la recepción. Ese apoyo adicional
permitió que la recepción proporcionara un servicio más eficiente
y amable a los huéspedes del Inn y mejoró su capacidad
de vender habitaciones. A pesar de que la recesión continuaba
y de la competencia del Ritz-Carlton, 1991 resultó ser un año
de ocupación récord y de ingresos altos para el Plaza Inn.
En agosto de 1992, Claire salió del Plaza Inn para seguir
una carrera en administración de hoteles en una universidad del
este. David Bart creía que la situación en la recepción estaba
controlada y no hizo planes para cubrir la posición vacante de
gerente de la recepción. Una vez más, el personal de la recepción
estaría bajo la supervisión indirecta del gerente de ventas.
Sin embargo, no transcurrió mucho tiempo antes de que
surgieran los mismos problemas que Claire se había esforzado
tan arduamente en resolver. Con el inicio del año escolar,
el personal de la recepción ya no era tan flexible en términos
de la programación y requirieron al operador del PBX
para que cubriera los turnos vacantes en la recepción. Casi
siempre, sólo había una persona programada para trabajar
en la recepción y el servicio a los huéspedes empezó a padecer
de nuevo. Por ejemplo, un día David Bart descubrió que una
recepcionista recién contratada con frecuencia les decía a los
clientes que no había habitaciones disponibles, debido a que
estaba demasiado ocupada para hacer una reservación.
Bart creía que nadie en la recepción era lo bastante capaz
como para que lo promovieran a la posición de gerente de la
recepción. Sin embargo, también creía que sería difícil contratar
a una persona ajena que estuviera dispuesta a trabajar tres
turnos en la recepción por el modesto sueldo que estaba dispuesto
a ofrecer (a la mayoría de los gerentes en el Plaza Inn
se les pagaba de $5 000 a $7 000, menos de lo que pagaban
otros hoteles de Kansas City). Por consiguiente, Bart se sintió
aliviado al enterarse de que Laura Dunbar, que previamente
había trabajado en el Plaza Inn como recepcionista, estaba
interesada en el puesto.
7.0
Una nueva gerente de recepción
Además de su experiencia en el Plaza Inn, Laura había trabajado
como concierge en uno de los hoteles para convenciones
en el área del centro de Kansas City durante varios años.
Había dejado el Plaza Inn debido a que le ofrecían una posición
secretarial en la que le pagaban más que en la recepción
en el Plaza Inn. Sin embargo, echaba de menos la emoción
y el ritmo de la industria de la hospitalidad y aceptó entusiasmada
la posición de gerente de la recepción en diciembre
de 1992.
A pesar de sus extensas conexiones con otros hoteles de
Kansas City, así como con la Asociación de Concierges
de Kansas City, Laura muy pronto descubrió que uno de sus
mayores retos era la contratación y retención del personal de
la recepción. La dificultad para contratar a empleados calificados
obligó a Laura a trabajar más de tres turnos como
recepcionista. Eso le dejaba muy poco tiempo para planear y
administrar la operación de la recepción. Con la escasez de
personal, en ocasiones trabajaba 30 días seguidos, sin un solo
día de descanso. Además, la posición del PBX no se había
ocupado regularmente desde hacía varios meses. Laura se
percató de que los empleados de la recepción no eran muy
atentos con los huéspedes y de que no podían satisfacer sus
expectativas, que querían un servicio personalizado tipo
concierge. Las tarjetas de comentarios de los huéspedes con
frecuencia incluían observaciones negativas concernientes al
servicio de la recepción, de hecho, un huésped comentó que le
parecía que los empleados de la recepción “eran responsables
de todo, con excepción de hacer las veces de barman y servir
las mesas en los restaurantes”.
Laura creía que David Bart se mostraba reacio a contratar
a un operador del PBX debido a restricciones financieras.
También se sentía presionada para ajustarse al presupuesto
de la nómina de recepción, que Bart había preparado y que
ella pensaba que se había subestimado considerablemente.
Durante una junta bimestral del personal administrativo,
Laura le sugirió al gerente de Alimentos y Bebidas que tal
vez cada restaurante debería asumir la responsabilidad de
administrar sus reservaciones e indagaciones, de manera que
ella pudiera dejar en libertad al personal de la recepción para
mejorar el servicio a los huéspedes y vender más habitaciones.
Sin embargo, el gerente de Alimentos y Bebidas se apresuró
a señalar que habían llamado cotidianamente al gerente del
turno de noche en el restaurante para que ayudara con problemas
relacionados con las habitaciones y que había reemplazado
a la empleada de la recepción durante el turno de
noche, de manera que ella se pudiera tomar un descanso.
Aseguró que los restaurantes no se podían permitir el lujo de
crear una posición sólo para tomar reservaciones y responder
a las indagaciones.
Laura se sentía especialmente presionada con la administración
de las operaciones de la recepción durante los fines de
semana. Entre semana, creía que podía recurrir a otros gerentes
para pedirles ayuda, no importaba si se trataba de estacionar
un automóvil o de hacer una reservación. Sin embargo, los
fines de semana el único gerente de turno era el del restaurante
y con frecuencia estaba demasiado ocupado para ayudar con
los problemas de las habitaciones. El programa Gerente de
Turno (MOD, por sus siglas en inglés), en el que todos los
gerentes de departamento se turnaban para estar disponibles
en el Inn y a cargo los viernes y sábados por la noche, establecido
la primavera anterior a la iniciación de Bart, había sido
una gran ayuda; sin embargo, se canceló cuando el Inn se vio
afectado por el periodo lento durante el verano. David Bart
no estaba en el Inn los fines de semana y Laura tenía la impresión
de que de alguna manera se olvidaba de que el hotel existía
durante los fines de semana, sin mencionar que el hotel
funcionaba en el nivel máximo de ocupación.
Para mediados del otoño, Bart convino con Laura en
que había una necesidad definitiva de reinstalar el programa