Teoria y diseño organizacional

Capítulo 12: Procesos de toma de decisiones 479
En la actualidad, los gerentes deben tomar decisiones con un alto nivel de riesgo con más
frecuencia y mayor rapidez que nunca antes y en un entorno cada vez menos predecible.
Por ejemplo, en las entrevistas con presidentes ejecutivos (CEO) en industrias de alta
tecnología se encontró que tratan de utilizar algún tipo de proceso racional, pero la incertidumbre
y el cambio en la industria a menudo hacen que ese enfoque no tenga éxito. La
forma en que esos gerentes toman realmente las decisiones es mediante una compleja
interacción con otros gerentes y con subordinados, factores del entorno y acontecimientos
organizacionales. 59
Los aspectos de interés particular para quienes toman las decisiones en la actualidad
son cómo enfrentar entornos de alta velocidad, aprender de los errores de las decisiones
y comprender y superar los prejuicios cognoscitivos en la toma de decisiones.
Entornos de alta velocidad
En algunas industrias, el índice del cambio competitivo y tecnológico es tan extremo
que los datos del mercado no están disponibles, o bien son obsoletos, las ventanas
estratégicas se abren y se cierran rápidamente, tal vez en el transcurso de unos meses y
el costo de las malas decisiones puede ser el fracaso de la empresa. La investigación ha
examinado la forma en que las corporaciones exitosas toman decisiones en esos entornos
de alta velocidad, en especial para comprender si las organizaciones deben abandonar
los enfoques racionales o si disponen de tiempo para su implementación incremental. 60
Una comparación de las decisiones exitosas con las no exitosas en los entornos de
alta velocidad encontró los siguientes patrones:
• Quienes toman decisiones exitosas hicieron seguimiento de la información en tiempo
real, con el fin de desarrollar una comprensión profunda e intuitiva del negocio. Lo
usual era de dos a tres juntas intensas a la semana con todos los participantes clave.
Quienes tomaban decisiones hacían un minucioso seguimiento de las estadísticas
operativas para sentir constantemente el pulso de lo que sucedía. Las empresas no
exitosas se interesaban más en la planeación futura y en la información progresiva y
sólo captaban superficialmente los acontecimientos inmediatos.
• Durante una decisión importante, las empresas exitosas empezaban a desarrollar de
inmediato múltiples alternativas. La implementación de las alternativas en ocasiones
avanzaba en paralelo, antes de que los gerentes hicieran una elección decisiva. Las
empresas que tomaban decisiones lentamente sólo desarrollaban una alternativa,
avanzando hacia otra sólo después que la primera había fracasado.
• Quienes tomaban decisiones rápidas y exitosas solicitaban el consejo de todos y
dependían considerablemente de uno o dos colegas bien informados y de confianza
para que fueran sus consejeros. Las empresas lentas no podían crear la confianza y
el acuerdo entre las mejores personas.
• Las empresas rápidas involucraban a todos en la decisión y trataban de buscar un
consenso; pero si no surgía el consenso, el alto directivo hacía la elección y seguía
adelante. La espera para que todos estuvieran a bordo creaba más demoras de las
que estaban garantizadas. Las empresas lentas demoraban las decisiones con el fin
de lograr un consenso uniforme.
• Las decisiones rápidas y exitosas estaban bien integradas con otras decisiones y con la
dirección estratégica general de la empresa. Las elecciones menos exitosas consideraban
la decisión como si estuviera aislada de otras decisiones; la decisión se tomaba en
forma abstracta. 61
Portafolios
Como gerente de
una organización,
tenga en mente
estos lineamientos:
Hacer seguimiento
de la información en
tiempo real, desarrollar
múltiples alternativas
al mismo tiempo
y tratar de involucrar
a todos, pero de cualquier
forma seguir
adelante cuando se
toman decisiones en
un entorno de alta
velocidad.
Cuando lo que importa es la rapidez, una decisión lenta puede ser tan ineficaz como
una decisión errónea. Los gerentes pueden aprender a tomar decisiones rápidamente. Para
mejorar las probabilidades de tomar una buena decisión en condiciones de alta velocidad,
algunas organizaciones estimulan el conflicto constructivo mediante una técnica llamada