Teoria y diseño organizacional

Custom Chip, Inc. 547
objetivos de manufactura, ingeniería de aplicaciones e ingeniería
de producto.
Los ingenieros de producto estiman que pasan de 70 a 80%
de su tiempo resolviendo los problemas cotidianos de manufactura.
Ellos tienen cubículos en una habitación ubicada al otro
lado del pasillo frente a las instalaciones de manufactura. Si un
supervisor de manufactura tiene una pregunta concerniente a
cómo fabricar un producto durante una corrida, llamará al
ingeniero asignado a ese producto. Si el ingeniero está disponible,
irá al taller de manufactura para ayudar a responder la
pregunta. Si el ingeniero no está disponible, la corrida de producción
se puede detener y hacer a un lado el producto, de
manera que se puedan fabricar otros. Esto resulta en demoras
y costos adicionales. Una razón por la que se consulta a los
ingenieros de producto es que la documentación, es decir,
las instrucciones para fabricar el producto, no son claras o
están incompletas.
También llamarán al ingeniero de producto si un artículo
se somete a prueba y no cumple con las especificaciones.
Si esto sucede, la producción se detiene y el ingeniero debe
diagnosticar el problema y tratar de encontrar una solución.
De lo contrario, el pedido para ese producto sólo se puede
cumplir parcialmente. Las fallas en las pruebas son un problema
muy serio, que puede resultar en considerables incrementos
de costo y en demoras del programa para los clientes.
Los productos no cumplen bien con las especificaciones de
la prueba por varias razones: errores del operador, materiales
de mala calidad, un diseño muy difícil de fabricar, un
diseño que deja muy poco margen para errores o alguna combinación
de todo eso.
En un día típico, los ingenieros de producto pueden responder
a media docena de preguntas del taller de manufactura
y recibir de dos a cuatro llamadas de las estaciones de
prueba. Cuando los entrevistaron, los ingenieros expresaron
su frustración con esa situación. Pensaron que pasaban demasiado
tiempo resolviendo problemas a corto plazo y que, en
consecuencia, estaban descuidando otras partes importantes
de sus trabajos. En particular, creían que disponían de poco
tiempo para:
• Coordinarse con los ingenieros de aplicaciones durante la
fase del diseño. Los ingenieros de producto manifestaron
que sus conocimientos de manufactura les podrían proporcionar
una información importante a los ingenieros
de aplicaciones. Juntos podrían mejorar la instalación de
manufactura y, por consiguiente, los rendimientos de los
productos nuevos o modificados.
• Dedicarse a proyectos de mejoramiento del rendimiento.
Eso implicaría un estudio a fondo del proceso existente
para un producto específico, en combinación con un análisis
de las fallas pasadas del producto.
• Documentar con exactitud los pasos de manufactura para
sus productos asignados, en especial para aquellos que
tienden a tener pedidos grandes o repetidos. Dijeron que el
estado actual de la documentación es muy deficiente. Los
operadores a menudo tienen que fabricar los productos
utilizando sólo un dibujo que muestra el circuito final,
junto con algunas notas borroneadas en los márgenes.
Aun cuando los operadores y supervisores capacitados
pueden trabajar con esa información, a menudo
hacen conjeturas y suposiciones inco rrectas.
Los operadores no experimentados tal vez no
puedan seguir adelante con ciertos productos,
debido a esa documentación deficiente.
3.0
Junta semanal
Como gerente del grupo de ingeniería del producto, Frank
Questin tenía a ocho ingenieros que se reportaban con él,
cada uno responsable de una serie de productos diferentes de
Custom Chip. Según Frank:
Cuando me hice cargo como gerente, los ingenieros del producto
no pasaban mucho tiempo juntos como un grupo. Se
requería que manejaran los problemas de operaciones a la
mayor brevedad. Eso hacía difícil que todo el grupo se reuniera,
debido a las constantes solicitudes de ayuda del área
de manufactura.
Pensé que mis ingenieros podrían ser de más ayuda y
apoyo unos con otros si todos pasaban más tiempo juntos
como grupo, de manera que una de mis primeras acciones como
gerente fue instituir una junta semanal programada con
regularidad. Le hice saber al personal de manufactura que
los miembros de mi personal no responderían a solicitudes
durante la junta.
La junta de ese lunes por la mañana siguió el patrón acostumbrado.
Frank habló de los próximos planes y proyectos
de la empresa y de otras noticias que podrían ser de interés
para el grupo. Después proporcionó datos acerca de los rendimientos
actuales de cada producto y elogió a los ingenieros
que habían mantenido o mejorado los rendimientos de la
mayoría de sus productos. Esta fase inicial de la junta duró
hasta alrededor de las 8.30 a.m. El resto de la junta fue una
vaga discusión de una variedad de temas. Puesto que no había
agenda, los ingenieros se sentían cómodos cuando querían
plantear aspectos que eran de interés para ellos.
La discusión se inició cuando uno de los ingenieros describía
un problema técnico en el ensamblaje de uno de sus productos.
Le hicieron varias preguntas y le ofrecieron algunos
consejos. Otro ingeniero planteó el tema de la necesidad de un
nuevo equipo de prueba y describió una unidad de prueba que
había visto durante una demostración reciente. Afirmó que los
ahorros en mano de obra y rendimientos mejorados con esa
máquina permitirían que se pagara sola en menos de nueve
meses. Frank replicó de inmediato que las limitaciones del presupuesto
hacían que esa compra no fuera factible y la discusión
cambió a otra área. Hablaron brevemente de la creciente inaccesibilidad
de los ingenieros de aplicaciones y después hablaron
acerca de otros temas.
En general, los ingenieros apreciaban esas juntas. Uno de
ellos comentó que:
Las juntas de los lunes por la mañana me dan una oportunidad
de escuchar lo que piensan todos y de averiguar acerca de
las noticias a nivel de toda la empresa y discutirlas. Es difícil
llegar a cualquier conclusión, debido a que la junta es una
discusión libre. Pero en realidad aprecio el ambiente amistoso
con mis compañeros.