Teoria y diseño organizacional

230 Parte 3: Elementos de diseño de sistema abierto
Las organizaciones deben fomentar tanto el desarrollo del conocimiento como la disposición
para compartirlo. Implementar sistemas para aprovechar el conocimiento en dondequiera
que exista y compartir las innovaciones para enfrentarse a los desafíos globales.
Mecanismos de coordinación global
Los gerentes enfrentan al desafío global de coordinar y transferir el conocimiento y la
innovación a través de unidades altamente diferenciadas, en una variedad de formas.
Algunas de las más comunes son el uso de equipos globales, una planeación y un control
enérgicos de parte de las oficinas corporativas y roles de coordinación específicos.
Equipos globales. La popularidad y el éxito de los equipos en el frente doméstico permitieron
que los gerentes vieran directamente la forma en que este mecanismo puede
lograr una poderosa coordinación horizontal, como se describe en el capítulo 3 y, por
consiguiente, también reconocer la promesa que ofrecen los equipos para la coordinación
a través de las empresas globales. Los equipos globales, también llamados equipos
transnacionales, son grupos de trabajo a través de las fronteras compuestos por personas
multinacionales con diversas capacidades, cuyas actividades abarcan numerosos países. 61
Por lo general, estos equipos son de dos tipos: equipos interculturales, cuyos miembros
provienen de diferentes países y se reúnen cara a cara, y equipos globales virtuales, cuyos
miembros permanecen en ubicaciones separadas en todo el mundo y desempeñan su trabajo
electrónicamente. 62 Heineken formó la European Production Task Force, un equipo
de 13 miembros compuesto de miembros multinacionales, que se reúnen con regularidad
y encuentran ideas para optimizar las instalaciones de producción de la empresa en toda
Europa. 63 Tandem Services utiliza equipos globales virtuales de desarrolladores de software,
que coordinan su trabajo electrónicamente, de manera que el equipo es productivo
las 24 horas del día. Los miembros en Londres codifican un proyecto y transmiten el
código cada noche a los miembros en Estados Unidos para que lo sometan a una prueba.
Después, los miembros del equipo estadounidense envían el código que han probado a
Tokio, para su depuración. A la mañana siguiente, los miembros del equipo de Londres
capturan el código depurado por sus colegas de Tokio y se inicia otro ciclo. 64
El uso más avanzado y competitivo de los equipos globales implica contribuciones
simultáneas en tres áreas estratégicas. 65 En primer lugar, los equipos globales ayudan a
las empresas a abordar el desafío de la diferenciación, permitiendo que tengan más capacidad
de respuesta a nivel local al proporcionar conocimiento para satisfacer las necesidades
de diferentes mercados regionales, las preferencias del consumidor y los sistemas
político y legal. Al mismo tiempo, los equipos proporcionan beneficios de integración,
ayudando a las organizaciones a lograr eficiencias globales al desarrollar ventajas de
costo regionales o a nivel mundial y al estandarizar los diseños y las operaciones entre
los países. Por último, esos equipos contribuyen a un aprendizaje organizacional continuo,
a la transferencia del conocimiento y a la adaptación a un nivel global.
Sin embargo, la creación de equipos globales efectivos no es fácil. Las diferencias
culturales y del idioma pueden crear malentendidos y el resentimiento y la desconfianza
pueden desviar rápidamente los esfuerzos del equipo. Muchas veces se desarrolla una
mentalidad de “nosotros contra ellos”, que es exactamente lo opuesto de lo que quieren
las organizaciones de los equipos globales. 66 No es de sorprender que cuando el consejo
ejecutivo de la revista CIO les pidió a los funcionarios de información global que
calificaran sus desafíos más grandes, estos calificaran a la administración de los equipos
globales virtuales como el problema más apremiante. 67
Los gerentes deben invertir tiempo y energía para permitir que los equipos globales se
comuniquen y colaboren de forma eficaz. Por ejemplo, los gerentes en Nokia tienen cuidado
al seleccionar a personas que tengan una mentalidad de colaboración y forman muchos
equipos con voluntarios que están altamente comprometidos con la tarea o el proyecto. La
empresa también trata de asegurarse de que algunos miembros del equipo hayan trabajado