Teoria y diseño organizacional

470 Parte 5: Administración de procesos dinámicos
En Gillette, la fase de identificación ocurrió debido a que los directivos estaban
conscientes de la necesidad de una nueva rasuradora y estuvieron alerta a la idea de
utilizar tres hojas para producir un afeitado más a ras de piel. La fase de desarrollo se
caracterizó por el diseño ajustado a las necesidades de intentos y eliminación de errores,
que llevó a la Mach3. Durante la fase de selección, se encontró que ciertos enfoques eran
inaceptables, lo que hizo que Gillette retrocediera en el ciclo y rediseñara la rasuradora,
incluida la utilización de hojas más delgadas y resistentes. Avanzando una vez más a la
fase de selección, la Mach3 logró la aprobación de los altos directivos y de los miembros
del consejo de administración y rápidamente se autorizaron los presupuestos de manufactura
y marketing. La decisión se llevó más de una década, llegando a su terminación
en el verano de 1998.
DECISIONES Y CAMBIOS ORGANIZACIONALES
Al principio de este capítulo hablamos de la forma en que el entorno de negocios rápidamente
cambiante está creando una mayor incertidumbre para quienes toman las decisiones.
Numerosas organizaciones están marcadas por una increíble cantidad de incertidumbre
en las etapas tanto de identificación como de solución del problema. Han
evolucionado dos enfoques de la toma de decisiones para ayudar a los gerentes a enfrentar
esta incertidumbre y complejidad. Un enfoque es combinar los modelos Carnegie
e incremental que acabamos de describir. El segundo es un enfoque único, llamado el
modelo del cesto de basura.
Combinación de los modelos Carnegie e incremental
Portafolios
Como gerente de
una organización,
tenga en mente
estos lineamientos:
Aplicar tanto el
modelo Carnegie
como el del proceso
incremental en una
situación con un alto
nivel de incertidumbre,
en los problemas y las
soluciones. La toma
de decisiones también
puede emplear
los procedimientos
del cesto de basura.
Lograr que la organización
avance hacia
un mejor desempeño
proponiendo nuevas
ideas, dedicar algún
tiempo a trabajar en
áreas importantes y
persistir en las soluciones
potenciales.
La descripción Carnegie de la creación de coaliciones es especialmente pertinente
para la etapa de identificación del problema. Cuando los problemas son ambiguos o si
los gerentes están en desacuerdo acerca de la severidad del problema, se requieren las
discusiones, las negociaciones y la creación de coaliciones. El modelo incremental tiende
a hacer hincapié en los pasos que se deben seguir para llegar a una solución. Una vez que
los gerentes llegan a un acuerdo acerca de un problema, el proceso paso a paso es una
forma de intentar varias soluciones, para ver cuál dará resultado. Cuando la solución del
problema no es clara, se puede diseñar una solución de intentos con base en eliminación
de errores.
En la figura 12.6 se muestra la aplicación de los modelos Carnegie e incremental a
las etapas en la toma de decisiones. Los dos modelos no están en desacuerdo el uno con
el otro. Describen diferentes enfoques para la forma en que las organizaciones toman las
decisiones cuando la identificación o solución del problema son inciertas. Cuando ambas
partes del proceso de decisión son simultáneamente muy inciertas, la organización se
encuentra en una posición muy difícil. Los procesos de decisión en esa situación pueden
ser una combinación de los modelos Carnegie e incremental y esta combinación puede
evolucionar hasta convertirse en una situación que se describe en el modelo del cesto de
basura.
Modelo del cesto de basura
El modelo del cesto de basura es una de las descripciones más recientes e interesantes de
los procesos de la toma de decisiones organizacional. No es directamente comparable
con los modelos anteriores, debido a que el del cesto de basura trata del patrón o flujo de
múltiples decisiones dentro de la organización, mientras que los modelos incremental y
Carnegie se enfocan en la forma en que se toma una sola decisión. El modelo del cesto de