Teoria y diseño organizacional

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8.0
Caso integrador 8.0
Dowling Flexible Metals*
Antecedentes
En 1960, Bill Dowling, un “hombre que operaba máquinas
herramienta” en una importante compañía automotriz, se sentía
tan frustrado con su trabajo, que renunció para establecer su
propio negocio. La operación de fabricación consistía en unas
máquinas que trabajan metal para propósitos generales, que se
instalaron en la cochera de la casa de Dowling. El espacio era
tan restringido que controlaba el proceso de trabajo. Por ejemplo,
si se utilizaba la prensa cortadora con un material largo,
era necesario empujar contra la pared las máquinas fresadoras
y dejarlas ociosas. La producción siempre se incrementaba los
días de verano, cuando no llovía, debido a que era posible
abrir las puertas de la cochera y sacar un par de máquinas al
camino de entrada. Además de Dowling, que hacía las veces
de vendedor, contador, ingeniero, presidente, representante de
fabricación y supervisor, los miembros de la organización inicial
eran Eve Sullivan, que empezó a trabajar por horas como
secretaria y empleada a cargo de la nómina y Wally Denton,
que salió de la compañía automotriz junto con Bill. La fuerza
de trabajo se componía de empleados por hora, que “tenían
dos empleos a la vez”, trabajando como maquinistas de tiempo
completo para otras empresas y que se sentían atraídos por la
autonomía del puesto, que les proporcionaba experiencia
en la preparación de los trabajos y en sus procesos, donde se
requería un alto grado de ingenio.
Los primeros años fueron inciertos, debido a que las utilidades
eran erráticas. Gradualmente la empresa empezó a
adquirir la reputación de ser ingeniosa para resolver problemas
únicos y fabricar un producto de calidad dentro de los límites
de tiempo o antes. El “producto” consistía en la fabricación de
troqueles para hacer partes de metal de componentes menores
para los automóviles y una cantidad específica de las partes.
Al comprender que la empresa dependía demasiado de la
industria automotriz y que las repentinas fluctuaciones en las
ventas de automóviles podrían tener un efecto drástico sobre la
supervivencia de la empresa, Dowling empezó a vender sus servicios
a empresas de manufactura que no estaban vinculadas
a la industria automotriz. Se presentaron licitaciones para un
trabajo que involucraba patas para las máquinas distribuidoras
automáticas, recortes de metal para electrodomésticos grandes,
abrazaderas y cerrojos para ventanas de metal y rejillas para
exhibir las pequeñas herramientas eléctricas de mano.
A medida que Dowling Flexible Metals se diversificaba
cada vez más, la necesidad de una expansión obligó a la
empresa a solicitar en el banco local fondos para construir, lo
que permitió la construcción de una pequeña planta ubicada
en el extremo de la ciudad. A medida que los nuevos mercados
y productos creaban la necesidad de un equipo cada
vez más versátil y de una fuerza de trabajo más grande, la
planta se ha ampliado dos veces desde entonces, de manera
que ahora es tres veces más grande que su tamaño original.
En 1980, Dowling Flexible Metals difícilmente se asemeja
a la operación en la cochera durante sus años de formación. En
la actualidad, la empresa emplea aproximadamente alrededor
de 30 obreros y aprendices de maquinistas de tiempo completo,
un personal de cuatro ingenieros a quienes contrataron
hace alrededor de tres años y una secretaria se tiempo completo
subordinada a Eve Sullivan, la gerente de la oficina (figura 1).
Su rápido crecimiento ha creado problemas que hasta 1980 no
se han resuelto. Bill Dowling, al comprender que su empresa
padece los dolores del crecimiento, le ha pedido a usted que “le
dé un vistazo a la operación y haga recomendaciones para ver
la forma en que las cosas podrían funcionar mejor”. Usted
empieza el proyecto de consultoría entrevistando a Dowling,
a otras personas clave en la empresa y a los trabajadores en el
taller que parecen dispuestos a expresar sus opiniones acerca
de la empresa.
Bill Dowling, propietario y presidente
“Por supuesto hemos recorrido un largo camino desde esa primera
instalación en mi cochera. En un buen día, sacábamos todo
y lo disponíamos en el camino de entrada y de pronto empezaba
a llover a cántaros, de manera que debíamos volver a meter
todo. Era como un circo de una pista. Ahora parece un circo de
tres pistas. Usted pensaría que con todo el talento y la experiencia
que tenemos aquí, las cosas serían más fáciles. En vez de eso,
me parece que estoy dedicando más tiempo que nunca antes y
que logro mucho menos en el transcurso de un día.
“No es como en los viejos tiempos. Todo se ha vuelto
tan complicado y tan preciso en el diseño. Cuando usted va
a ver a un cliente para hablar de un trabajo, debe hablar con
seis muchachos que acaban de egresar de la escuela de ingeniería.
Cada uno de ellos tiene una calculadora, ya ni siquiera
utilizan reglas de cálculo y de todo lo que pueden hablar es
de fórmulas complejas y de cómo deberíamos hacer nuestro
trabajo. Simplemente me parece que paso más tiempo que
antes con los clientes y menos tiempo en el taller, como antes
lo hacía. Esa es la razón por la cual contraté a un personal de
ingenieros para interpretar las especificaciones, resolver los
problemas de ingeniería y dibujar los anteproyectos. Aún así
parece que todos los problemas los resuelven en el taller hombres
como Walt y Tom, igual que siempre. Gene y los otros
ingenieros son necesarios, pero no parecen trabajar tan fácilmente
como deberían hacerlo con los hombres en el taller.
“Una de las cosas que me gustaría ver que hiciéramos en
el futuro es diversificarnos todavía más. Ahora que tenemos
la capacidad, estoy empezando a hacer licitaciones para trabajos
que requieren la cinta de procesamiento computarizado
de la fresadora. Eso implica idear un proceso de trabajo para
*Este caso fue preparado por Floyd G. Willoughby, Universidad de Oakland,
Rochester, MI. © por Floyd G. Willoughby. Reimpreso con autorización.