Teoria y diseño organizacional

Littleton Manufacturing (A) 593
inadecuada para los líderes de grupo, con el resultado de que
algunos grupos no eran productivos.
En la primavera de 1990, la empresa decidió que el esfuerzo
QIS se estaba estancando y que los DTQ se deberían cambiar
para incluir a miembros de diferentes departamentos. Se pensaba
que eso mejoraría la comunicación y la coordinación
entre los departamentos y que conduciría a mejoras en la calidad,
la productividad y la entrega a tiempo. Los DQT se llegaron
a conocer como Equipos de Calidad Interdepartamental
(IDQT, por sus siglas en inglés). Los IDQT estaban programados
para iniciarse en noviembre de 1990. Además, la empresa
decidió iniciar los Equipos de Mejoramiento del Proceso (PIT,
por sus siglas en inglés), que se enfocarían en varios procesos
actuales en la planta, como cálculo del presupuesto y administración
de inventarios. Un PIT, compuesto por gerentes de
diferentes funciones, no sería continuo, sino que sólo duraría
el tiempo que se necesitara para alcanzar sus metas particulares.
La forma en que diferentes niveles percibieron
los problemas
Con el fin de elegir los problemas a los que se deberían
enfrentar primero y de idear un plan tentativo para abordarlos,
Winslow reflexionó en la información de los antecedentes
que tenía sobre las seis áreas problema que su personal y él
habían identificado sobre la base de su propio análisis y de la
evaluación que habían hecho los estudiantes de la comunicación
organizacional.
Falta de unidad organizacional
Las personas a menudo hablaban acerca de “éste y aquél
lado del muro” cuando describían a la planta. Se referían
al muro que separaba al lado más nuevo de Componentes
del lado más antiguo de Fabricación. (Algunas partes del
lado de Fabricación se habían construido en la década de
1920.) El lado de Componentes estaba más iluminado, limpio
y abierto y, durante el verano, era más fresco. Al comparar
los dos lados, uno gerente comentó, “Al terminar el turno
en Fabricación, todos salen como si acabaran de pasar por
rodillos exprimidores”. En general, el equipo en el lado de
Componentes también era más nuevo, la mayor parte databa
de las décadas de 1970 y 1980 y parte de la maquinaria ultramoderna
se había desarrollado en la planta. Gran parte del
equipo del lado de Fabricación databa de las décadas de 1950
y 1960. Esas diferencias significaban que, en general, la maquinaria
en el lado de Fabricación requería más mantenimiento.
En general, se convenía en que los trabajos realizados
en Componentes eran más limpios y fáciles y permitían una
mayor interacción social. En el lado de Fabricación, muchas
de las máquinas sólo podían funcionar de dos a tres horas
antes de que requirieran atención, mientras que en el lado de
Componentes las máquinas podían operar durante días sin la
intervención de los trabajadores. En el lado de Fabricación,
debido a la colocación de las máquinas y a la necesidad de un
mantenimiento frecuente, las personas tendían a trabajar más
por su cuenta y a “estar en movimiento todo el tiempo”. No
era nada extraño que los empleados senior que trabajaban
por horas en Fabricación solicitaran que los transfirieran a
Componentes.
Los trabajadores por hora describían a
Componentes como un “club campestre”, en
comparación con el lado de Fabricación. Muchos
le atribuían eso a la forma en que se administraban
los diferentes lados. El cumplimiento con las
11.1
reglas era más relajado en el lado de Componentes.
Por ejemplo, las reglas de que se usara calzado de
seguridad y anteojos de protección no eran tan
estrictas, e incluso se permitía que algunos trabajadores comieran
en el lugar de trabajo.
Un miembro del personal de Recursos Humanos describió
a los supervisores de Componentes como “relajados en lo que
concernía a apegarse a las reglas” y a los de Fabricación como
“sargentos”. Consideraba que el gerente de manufactura del
lado de Fabricación, Dan Gordon, tenía una visión clara de
lo que quería para el lado de Fabricación y un plan definitivo
sobre la forma de llegar allí. También consideraba que
Gordon tenía un rígido control sobre sus supervisores y los
hacía responsables. El mismo empleado de Recursos Humanos
describió al gerente de la planta de Componentes, Phil Hanson,
como un hombre que se enfrentaba a las cosas según salían, que
era más reactivo. Hanson concedía más libertad a sus trabajadores
y no se involucraba en el taller a menos que hubiera un
problema. Sin embargo, cuando surgía uno reaccionaba enérgica
y rápidamente. Por ejemplo, para combatir una reciente
tendencia de los empleados a hacer pausas prolongadas para
descansar, había empezado a colocar a los supervisores afuera
de los baños justo antes y después de las pausas programadas.
Bill Larson atribuía las diferencias en los dos lados “A las
diferentes necesidades de desempeño y responsabilidad dictadas
por sus actividades de negocios y por las oficinas corporativas”.
Componentes satisfacía las necesidades de producción interna de
Brooks al proporcionarles a todas las otras plantas Brooks un
producto que ellas, a su vez, utilizaban para fabricar un producto
para el hogar que se vendía por millones cada año. Sin embargo,
Fabricación debía satisfacer las necesidades de una variedad de
clientes industriales, al mismo tiempo que competía en el mercado
abierto. Larson pensaba que Fabricación debería tener
más ética en los negocios que Componentes, debido a que
“Fabricación vive o muere según su forma de tratar a los clientes,
debe buscarlos y halagarlos e interactuar bien con ellos”,
mientras que Componentes tenía un mercado ya preparado.
Larson también pensaba que algunas de las diferencias
se debían al hecho de que la planta estaba “retenida como
prisionera, por lo que sucedía a nivel corporativo”. Aun
cuando las oficinas corporativas establecían objetivos financieros
para ambos lados de la planta, ejercía un mayor control
sobre las metas financieras y de productividad del lado
de Componentes, debido a que ninguna otra planta Brooks
estaba en el negocio de fabricación y a que Brooks comprendía
mucho mejor el negocio de Componentes. Además, el
nivel corporativo dependía del lado de Componentes para las
partes estandarizadas, principalmente serpentines de alambre,
que se utilizaban en muchos de sus productos terminados. El
lado de Componentes producía proximadamente dos millones
de algunas de esas pequeñas partes al día.
Larson también indicó que los requerimientos para el
número de trabajadores en los dos lados de la planta eran diferentes.
Por ejemplo, dependiendo de cómo iba el negocio para