Teoria y diseño organizacional

Capítulo 9: Tamaño, ciclo de vida y declive de la organización 355
religiosa o enfocada en una misión social. Los nuevos empleados están sujetos a un
periodo de socialización más prolongado, para que logren la aceptación de sus colegas.
Hay una poderosa presión para ajustarse a las normas del grupo, que gobiernan una
amplia gama de conductas de los empleados. Los gerentes actúan principalmente como
mentores, modelos del rol y agentes para la transmisión de valores. 68
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Un gerente debe hacer hincapié en los valores compartidos, la confianza y
el compromiso con la misión de la organización como medio primordial para
controlar el comportamiento de los empleados.
RESPUESTA: De acuerdo o en desacuerdo. El control de clan, que se basa en la cultura,
la confi anza, el compromiso y los valores y tradiciones compartidos, puede ser
altamente efectivo y es particularmente útil en los departamentos o las organizaciones
que experimentan un alto nivel de incertidumbre o de turbulencia en el entorno.
Sin embargo, otras formas de control, como el burocrático o el de mercado, también
son efectivas y apropiadas en las circunstancias correctas.
EVALÚE
SU
RESPUESTA
Los mecanismos de control tradicional que se basan en reglas estrictas y en una estrecha
supervisión no son eficaces para controlar el comportamiento en condiciones de un
alto nivel de incertidumbre y de cambio rápido. 69 Además, el creciente uso de redes de
computadora y de internet, que a menudo conduce a una difusión democrática de la información
a todo lo largo de la organización, influyen en las empresas para que dependan
menos del control burocrático y más de los valores compartidos que guían las acciones
individuales para el bien corporativo. 70 El control del clan se utiliza con más frecuencia
en las pequeñas organizaciones informales, donde las personas tienen un poderoso compromiso
con el propósito de la organización, o en ciertos departamentos o divisiones de
las organizaciones más grandes. Una empresa que ha tenido éxito con el control de clan,
incluso cuando llegó a ser más grande, es Southwest Airlines.
En un entorno difícil de costos exorbitantes del
combustible y de un negocio que está a la baja,
Southwest fue una de las pocas aerolíneas que no
solicitaron concesiones de salario y prestaciones
de los empleados. En Southwest se considera que las personas son “el arma competitiva más
grande” de la aerolínea, comenta Gary Kelly, el CEO. En ocasiones, los empleados han renunciado
voluntariamente al pago por vacaciones o han contribuido en algunas otras formas a ayudar a la
aerolínea a pagar los crecientes costos. Cuando Herb Kelleher, el fundador y ex CEO, pidió a los
empleados hace varios años que buscaran una forma de ayudar a la empresa a ahorrar 5 dólares
al día, un empleado empezó a utilizar las escaleras en vez del ascensor, para ahorrar electricidad.
La lealtad, el compromiso y la presión de los compañeros son poderosos componentes del control
en Southwest Airlines, donde una cultura de “todos somos una familia” impulsa a los empleados
a dar lo mejor de sí mismos y a asegurarse de que otros hagan lo mismo.
Se selecciona con cuidado a los nuevos contratados para que se ajusten a la cultura y cada
empleado pasa por un prolongado periodo de socialización y capacitación. La presión de los
compañeros para trabajar arduamente y ayudar a la empresa a reducir los costos e impulsar la
productividad es poderosa. Los empleados a menudo se retan unos a otros en aspectos como
llamadas dudosas para reportarse enfermos o un excesivo uso de los artículos de oficina. Las
personas con frecuencia van más allá del llamado del deber. Los asistentes de vuelo que están
trabajando fuera de turno colaboran en la limpieza de los aviones. Los pilotos ayudan a los agentes
de las rampas a cargar las maletas, con el fin de que los vuelos salgan a tiempo.
(continúa)
EN LA PRÁCTICA
Southwest
Airlines