Teoria y diseño organizacional

598 Caso integrador 11.1
11.1
7. En 1990 el lado de Componentes reorganizó
su flujo de producción.
Se expresaron varias quejas acerca del efecto
de los cambios. Las personas creían que algunos
roles y responsabilidades no eran claros. Había
una creencia muy difundida de que las razones
para los cambios no se comunicaban lo suficientemente
bien y de que las personas se enteraban
demasiado tarde de los cambios que las afectaban. Además,
muchos no estaban seguros de cuánto tiempo continuaría un
nuevo programa, una vez que se iniciara. Larson creía que
muchos empleados por hora se resistían a los cambios que se
estaban haciendo debido a que pensaban que eso requeriría
más trabajo de ellos y ya estaban “corriendo todo el tiempo”.
Un representante del sindicato observó, “Aquí nunca hay una
disminución gradual de las cosas”. Un gerente de nivel medio
dijo: “Estamos presionados por la rapidez. Nos enorgullecemos
de hacer las cosas con rapidez. Nos apresuramos hoy
para llegar a mañana”.
Larson pensaba que la cultura de la planta estaba cambiando
de forma gradual debido a la implementación del
QIS, pero observó que sería necesario pasar mucho tiempo
explicándoles a los empleados las razones para el cambio.
Dan Gordon pensaba que la planta necesitaba “comunicar
el cambio en una sola voz”. Decía que el estilo de Larson
era dejar en manos del personal la tarea de informarles a los
demás acerca de los próximos cambios. Comentó, “Para el
momento en que llega a la última persona, algo se ha perdido”.
Creía que Larson debía comunicarles los cambios en
persona a los niveles inferiores.
El gerente de QIS pensaba que Brooks no proporcionaba
los recursos y el apoyo suficientes para los cambios en
la planta. Al explicar su punto de vista acerca del enfoque
corporativo del cambio, comentó, “El primer paso es no dar
demasiado. El segundo es no dar nada. El tercer paso que
tomen lo que quedó”. Otro gerente de nivel medio comentó,
“Siempre nos están pidiendo que hagamos más con menos,
pero no se reducen los requerimientos del corporativo”.
Un ejemplo del cambio que resultaba frustrante para
muchas personas y que se mencionaba con frecuencia,
era la introducción del Sistema de Producción y Control
de Inventarios Asistido por Fabricación (MAPICS, por sus
siglas en inglés) en 1989. MAPICS era un sistema computarizado
que se suponía que hacía seguimiento de los materiales,
la productividad y la eficiencia laboral. Teóricamente
hacía un seguimiento de los pedidos desde el momento de su
ingreso hasta el pago de la factura y era posible saber en qué
punto se encontraba un pedido descargando la información
en la computadora. Sin embargo, el sistema requería mucho
tiempo (los supervisores debían ingresar los datos manualmente)
y no era tan adecuado para el lado de Fabricación
de la planta como lo era para el lado de Componentes,
donde la producción era más estandarizada. Un alto directivo
comentó, “MAPICS se vendió como una salvación para
los supervisores y se suponía que la empresa obtuviera
todos los datos que necesitaba. Pero eso nunca sucedió. Sólo
está instalado a medias y hay problemas con los sistemas y
con las entradas”. Recientemente hay ciertas dudas acerca
de si MAPICS proporcionaba un conteo apropiado del
inventario.
Los trabajadores por hora sentían que abusaban de ellos
por la forma en que se hacían los cambios. Una persona
comentó “De pronto nos dijeron a todos que empezáramos
a monitorear el desperdicio y después que dejáramos de
hacerlo”. Otra dijo, “Un día la sala de MAPICS se encuentra
aquí y después al día siguiente está allá. También instalaron
un nuevo sistema en el almacén y no estábamos enterados de
eso”. Muchos resentían a los consultores externos que había
llevado el corporativo, reportando que no sabían por qué
los habían llevado o qué estaban haciendo. Temían que las
recomendaciones de los consultores pudieran resultar en despidos.
Las personas que trabajaban por hora creían que gran
parte de la información que obtenían acerca de los próximos
cambios era mediante rumores. “Los rumores vuelan como
locos” es como una persona que trabajaba por hora describió
la comunicación en el taller. Otra dijo “Los gerentes no
recorren la planta con frecuencia. Sólo los vemos cuando las
cosas andan mal”.
Al hablar de la comunicación acerca de los cambios, uno
de los gerentes de nivel medio comentó, “Esto es una broma
permanente. Los empleados que trabajan por hora saben qué
sucederá antes que nosotros”. Un representante del sindicato
dijo, “Muchas veces les decimos a los supervisores que algo
sucederá y se quedan sorprendidos. Eso acaba con la moral
y crea condiciones de trabajo inestables. Pero nueve de cada
diez veces es cierto”.
Los trabajadores por hora también pensaban que no
estaban suficientemente involucrados en las decisiones de la
gerencia acerca de los cambios que se harán. Uno de ellos
comentó. “No nos piden nuestra colaboración. Nosotros les
podríamos decir si algo no funcionará. Nos deberían mantener
informados. No somos idiotas”.
Falta de un enfoque sistemático de la capacitación
La empresa había llevado a cabo un esfuerzo de capacitación
bien considerado cuando contrataron a los empleados para que
iniciaran el lado de Componentes de la planta y cuando se inició
el programa QIS. Además, cada dos años, cada empleado
participaba en una capacitación de refuerzo para el QIS. No
había ninguna otra capacitación formal de la empresa ni un
programa de desarrollo de carrera en la planta.
Los empleados por hora y los supervisores en particular
se quejaban de la falta de capacitación. Un empleado por
hora expresó el punto de vista predominante: “Cuando usted
empieza a trabajar aquí, se trata de un caso de nadar o hundirse”.
Al hablar de la promoción de los supervisores, el principal
representante del sindicato comentó que no sabía cómo
las personas llegaban a ser supervisores y que, hasta donde él
sabía, no había una capacitación que los trabajadores pudieran
tener para convertirse en supervisores.
Cuando los contrataban, los nuevos empleados por hora
y los asalariados asistían a una sesión de inducción donde les
informaban acerca de los beneficios, las políticas de asistencia,
su programa de trabajo, las regulaciones para el estacionamiento
y los aspectos de seguridad. Después de la sesión de