Teoria y diseño organizacional

Capítulo 6: Diseño de las organizaciones para el entorno internacional 243
nuevo software de CRM que promete superar al de TopDog y
FastData, la empresa con sede en Londres, ha estado hablando
con la prensa acerca de sus aspiraciones globales. “¡Si seguimos
enfocados en Estados Unidos y ellos empiezan como un jugador
global, acabarán con nosotros en cuestión de meses!” comentó
Sam. “Debemos encontrar una estrategia internacional para
enfrentarnos a esta clase de competencia”.
En una serie de juntas de grupo, reuniones fuera de las
instalaciones y conversaciones uno a uno, Weiner y Carpenter
han recabado opiniones e ideas de sus socios, empleados, asesores
y amigos. Ahora deben tomar una decisión, ¿deben convertir
a TopDog en una empresa global? Y de ser así, ¿cuál
enfoque sería el más eficaz? Hay un creciente mercado para el
software de CRM en el extranjero y las nuevas empresas como
FastData muy pronto estarán reduciendo también la participación
de mercado de TopDog en Estados Unidos. Samantha
Jenkis no es la única en creer que TopDog no tiene otra elección,
como no sea ingresar a nuevos mercados internacionales,
o dejar que se la coman viva. Sin embargo, a otros les
preocupa que TopDog no esté preparada para dar ese paso.
Los recursos de la empresa ya se han estirado hasta el límite,
y algunos asesores han advertido que una rápida expansión
global podría significar un desastre. Argumentan que TopDog
ni siquiera está muy bien establecida en Estados Unidos y que
una expansión internacional podría significar una gran presión
para las capacidades y los recursos de la empresa. Otros han
señalado que ninguno de los gerentes tiene experiencia a nivel
internacional y que la empresa tendría que contratar a alguien
con una exposición global significativa antes de pensar siquiera
en ingresar a nuevos mercados.
Aun cuando Mary tiende a estar de acuerdo en que, por el
momento, TopDog se debería mantener enfocada en desarrollar
su negocio en Estados Unidos, Ari ha llegado a creer que
una expansión global de algún tipo es una necesidad. Pero si
TopDog en algún momento decide a favor de una expansión
global, se pregunta cómo deberían proceder en un entorno tan
grande y complejo. Sam, la gerente de ventas, argumenta que la
empresa debería establecer de la nada su propia oficina extranjera
pequeña y dotarla de personal contando principalmente
con personas locales. Asegura que el establecimiento de una
oficina en el Reino Unido y una en Asia le proporcionaría a
TopDog una base ideal para penetrar en los mercados de todo
el mundo. Sin embargo, eso resultaría muy costoso, para no
mencionar las complejidades de enfrentarse a diferencias culturales
y del idioma, a regulaciones legales y gubernamentales
y a otros aspectos. Otra opción sería establecer alianzas o joint
ventures con pequeñas empresas europeas y asiáticas que se
pudieran beneficiar con la adición de aplicaciones de CRM a
su serie de productos. Las empresas podrían compartir los gastos
de establecer instalaciones de producción en el extranjero
y una red global de ventas y distribución. Esa sería una operación
mucho menos costosa y le daría a TopDog el beneficio
de los conocimientos expertos de los socios extranjeros. Sin
embargo, también podría requerir prolongadas negociaciones
y ciertamente significaría dejar algún control en manos de las
empresas socias.
Uno de los socios de TopDog está sugiriendo un tercer
enfoque de costo más bajo, el de licenciar el software de
TopDog a distribuidores extranjeros, como una ruta para la
expansión internacional. Al otorgarles a empresas extranjeras
de software el derecho de producir, vender y distribuir su
software de CRM, TopDog podría desarrollar la identidad
de la marca y la conciencia del cliente, al mismo tiempo que
mantendría un estrecho control de los gastos. A Ari le agrada
el enfoque del costo bajo, pero se pregunta si las licencias le
darían a TopDog la participación y el control suficientes para
desarrollar con éxito su presencia internacional. Al terminar
el día, Wiener y Carpenter no están más cerca de tomar una
decisión de lo que estaban cuando salió el sol.
*Fuente: Basado en Walter Kuemmerle, “Go Global—Or
No?” Harvard Business Review (junio de 2001), 37-49.
Caso para análisis: Rhodes Industries
David Javier estaba revisando los cambios propuestos por la
firma de consultoría para la estructura de la organización de
Rhodes Industries (RI). A medida que Javier leía el reporte, se
preguntaba si los cambios recomendados por los consultores
no le harían más mal que bien a RI. Javier era presidente de RI
desde hacía 18 meses y estaba plenamente consciente de los
problemas organizacionales y de coordinación que era necesario
corregir con el fin de que RI mejorara sus utilidades y
su crecimiento en su negocio internacional.
Antecedentes de la empresa
Robert Rhodes, un ingeniero, emprendedor de corazón, inició
Rhodes Industries en la década de 1950 en Southern Ontario,
Canadá. Inició el negocio fabricando tubería y después vidrio
para usos industriales, pero tan pronto como se estableció el
negocio inicial, rápidamente se ramificó hacia nuevas áreas,
como selladores, revestimientos y limpiadores industriales, e
incluso a la fabricación de silenciadores y partes para la industria
camionera. Gran parte de esta expansión ocurrió mediante
la adquisición de pequeñas empresas en Canadá y Estados
Unidos durante la década de 1960. RI tenía una estructura tipo
conglomerado, con subsidiarias bastantes diversas dispersas en
Norteamérica, y todas se reportaban directamente a las oficinas
corporativas en Ontario. Cada subsidiaria era un negocio
local completo y se permitía que operara en forma independiente,
siempre y cuando contribuyera a las utilidades de RI.
Durante las décadas de 1970 y 1980, Clifford Michaels,
el presidente en esa época, le dio un poderoso enfoque internacional
a RI. Su estrategia era adquirir pequeñas empresas en
todo el mundo, con la creencia de que podrían constituir una
unidad congruente que le produjera sinergias y utilidades a RI
mediante una manufactura de costo bajo y sirviendo a negocios
en los mercados internacionales. Algunos de los negocios
de RI se adquirieron simplemente porque estaban disponibles