Teoria y diseño organizacional

458 Parte 5: Administración de procesos dinámicos
FIGURA 12.3
Restricciones y
trueques durante la
toma de decisiones no
programada
Racionalidad limitada:
Tiempo, información y recursos
limitados para enfrentarse
a complejos problemas
multidimensionales.
Trueques
Trueques
Restricciones organizacionales:
Nivel del acuerdo, perspectiva
compartida, cooperación o apoyo;
cultura y estructura corporativas,
valores éticos
Trueques
Restricciones personales:
El deseo personal de prestigio y éxito;
el estilo personal para tomar decisiones;
y el deseo de satisfacer necesidades
emocionales, de enfrentarse a la
presión y de mantener
el concepto del yo.
Trueques
Trueques
Decisión/
Elección:
Búsqueda de
una decisión
alterna de
alta calidad.
Fuente: Adaptada de Irving L. Janis, Crucial Decisions (Nueva York: Free Press, 1989); y A. L. George, Presidential Decision Making in Foreign Policy: The
Effective Use of Information and Advice (Boulder, Colo.: Westview Press, 1980).
los saqueos que ocurrieron cuando las tropas ingresaron la primera vez a Iraq enemistó
a muchos ciudadanos iraquíes, lo que permitió que los insurgentes cobraran más fuerza
e hizo que resultara más difícil implementar después las decisiones de la policía y militares.
18 Otras restricciones organizacionales sobre la toma de decisiones, que se resumen en
la figura 12.3, incluyen la cultura corporativa y los valores éticos, como se estudia en el
capítulo 10 y la estructura y el diseño de la organización.
A nivel personal, los gerentes a menudo toman las decisiones en un contexto de tratar
de complacer a los altos directivos, a las personas que se percibe que tienen el poder
dentro de la organización o a otras personas a quienes respetan y quieren emular. 19 Las
restricciones personales, como el estilo de la decisión, la presión del trabajo, el deseo de
prestigio o los simples sentimientos de inseguridad, pueden limitar ya sea la búsqueda
de alternativas o la aceptabilidad de una alternativa. Todos estos factores limitan un
enfoque perfectamente racional que debería conducir a una elección obviamente ideal. 20
El papel de la intuición. La perspectiva de la racionalidad limitada a menudo se asocia
con los procesos de decisión intuitivos. En la toma de decisiones intuitivas se utilizan
la experiencia y el criterio, más que la lógica secuencial o el razonamiento explícito,
para tomar decisiones. 21 Vea la sección “¿Cómo adapta usted el diseño?” para obtener
algún conocimiento del uso de la racionalidad frente a la intuición en la toma de decisiones.
La intuición no es arbitraria ni irracional, ya que se basa en años de práctica y
experiencia directa, almacenados en el subconsciente. Cuando los gerentes utilizan su
intuición con fundamento en una larga experiencia con los problemas organizacionales,
perciben y comprenden los problemas con mayor rapidez y desarrollan un sentimiento
básico, o corazonada, acerca de cuál alternativa lo resolverá, apresurando así el proceso