Teoria y diseño organizacional

Capítulo 5: Relaciones interorganizacionales 177
¿La competencia está muerta?
Ninguna empresa puede transitar sola bajo el constante ataque de los competidores
internacionales, los cambios tecnológicos y las nuevas regulaciones. Organizaciones
de todo el mundo están insertas en redes complejas y confusas de relaciones: en unos
mercados colaboran y en otros compiten fieramente. El número de alianzas corporativas
aumenta a un ritmo de 25% al año y muchas son entre competidores. 6 Estas alianzas
influyen de varias maneras en el comportamiento competitivo de las organizaciones.
La competencia tradicional, en la que se supone que una empresa compite por sobrevivir
y ganar la supremacía a otras empresas independientes, ya no existe, puesto que
toda organización sostiene y depende de otras para prosperar y, tal vez, hasta para
sobrevivir. Como sea, la mayor parte de los gerentes saben que las apuestas competitivas
son más altas que nunca en un mundo en el que la participación de mercado se puede
derrumbar de la noche a la mañana y ninguna industria es inmune a quedar obsoleta casi
al instante. 7 En el mundo actual, de hecho, se intensifica una forma nueva de competir. 8
Para empezar, ahora las empresas tienen que evolucionar en conjunto con otras en el
ecosistema para que todas resulten fortalecidas. Piense en el lobo y el caribú. Los lobos
seleccionan a los caribúes débiles, lo que fortalece a la manada. Una manada más fuerte
significa que los lobos tienen que hacerse más fuertes. Con la evolución conjunta, el
sistema entero se fortalece. De la misma forma, las empresas evolucionan por medio del
tratamiento de unas con otras, visiones compartidas, alianzas y el manejo de relaciones
complejas.
En la figura 5.1 se muestra la complejidad de un ecosistema al presentar la infinidad
de relaciones en que participaban las empresas de alta tecnología en 1999. Desde entonces,
muchas empresas se unieron, fueron compradas o abandonaron el negocio. Los
ecosistemas cambian y evolucionan constantemente; unas relaciones se fortalecen y otras
se debilitan o se terminan. El cambiante patrón de relaciones e interacciones contribuye
a la salud y vitalidad del conjunto integrado del sistema. 9
En un ecosistema organizacional, hay al mismo tiempo conflictos y cooperación.
Veamos la sociedad entre los rivales Sony y Samsung.
Sony y Samsung ejemplifican las complicadas conexiones que se han desarrollado
entre empresas de electrónica en los últimos años. Muchas empresas que se enorgullecían
de su independencia han cambiado hacia un enfoque de ecosistema.
Desde hace mucho está clara la misión de
Samsung: derribar a Sony como el mayor fabricante
mundial de aparatos electrónicos. En los
últimos años, el perseguidor coreano rebasó al
gigante Sony en capitalización de mercado, ingresos y utilidades. Las dos empresas siguen
luchando, junto con otros importantes fabricantes, por el primer lugar en las ventas mundiales
de televisores.
Así que, ¿cuál sería la posible razón de Samsung para permitir que Sony utilizara algunas
de sus principales tecnologías para televisores de pantalla plana antes de usarlas en sus productos?
En el año de su lanzamiento, los televisores de Sony con esas tecnologías acabaron
vendiendo más pantallas LCD que Samsung en proporción de tres a uno. Usted pensaría que no
fue muy inteligente de parte de Samsung, pero quizá se equivoque. Al colaborar con Sony, los
ingenieros y gerentes de Samsung se dieron cuenta de que iban en curso de colisión en la forma
de hacer mejores televisores de LCD. Antes, la empresa había aplicado la tecnología principalmente
en pantallas de computadora y teléfonos celulares. El ingeniero de Samsung Jang Insik
y su contraparte de Sony, Hiroshi Murayama, hablaban por teléfono varias veces al día. “Lo que
aprendamos de Sony”, decía Jang, “nos servirá para adelantar nuestra tecnología”.
EN LA PRÁCTICA
(continúa)
Sony Corporation
y Samsung
Electronics
Company