Teoria y diseño organizacional

Capítulo 3: Fundamentos de la estructura organizacional 117
• Los equipos tienen la libertad de pensar creativamente y responder de modo flexible
ante los desafíos que surjan.
• Los clientes dirigen la corporación horizontal. La efectividad se mide mediante
objetivos de desempeño al final del proceso (basado en la meta de dar valor al cliente),
así como la satisfacción del cliente, satisfacción del empleado y contribución financiera.
• La cultura es un todo de apertura, confianza y colaboración, enfocada en la mejora
continua. La cultura valora el empowerment, la responsabilidad y el bienestar de los
empleados.
La planta de General Electric en Salisbury, Carolina del Norte cambió a una estructura
horizontal a fin de mejorar la flexibilidad y el servicio al cliente.
La planta de General Electric en Salisbury,
Carolina del Norte, que fabrica tableros de alumbrado
con fines industriales y comerciales tenía
una organización funcional y vertical. Como no
hay dos clientes de GE con necesidades idénticas, cada tablero debe configurarse y construirse
bajo pedido, lo que con frecuencia provocaba cuellos de botella en el proceso de producción
estándar. A mediados de la década de 1980, ante los altos costos de la línea de productos,
servicio al cliente inconstante y una baja en la participación de mercado, los gerentes empezaron
a explorar nuevas formas de organización enfocadas en el trabajo en equipo, responsabilidad,
mejora continua, empowerment y compromiso con el cliente.
A principios de la década de 1990, GE Salisbury realizó la transición a una estructura horizontal
que vincula una serie de equipos multidisciplinarios responsables del proceso completo
de construcción bajo pedido. La nueva estructura se basa en la meta de producir tableros de
alumbrado “de la más alta calidad posible en el menor tiempo posible a un precio competitivo
y con el mejor servicio posible”. El proceso consta de cuatro equipos vinculados, cada uno
compuesto de diez a quince miembros que representan una gama de habilidades y funciones.
Un equipo de control de producción funciona como dueño del proceso (como se mostró en la
figura 3.14) y es responsable de la recepción de los pedidos, la planeación, coordinación de
producción, compras, el trabajo con proveedores y clientes, rastreo de inventario y mantener
a los equipos enfocados en lograr los objetivos. El equipo de fabricación corta, construye,
suelda y pinta las diversas partes que conforman la caja de acero que contendrá el panel
de componentes eléctricos, que el equipo de componentes eléctricos ensambla y somete a
prueba. Asimismo, el equipo de componentes eléctricos se encarga del envío. Un equipo de
mantenimiento está a cargo del mantenimiento del equipo pesado que no se puede realizar
como parte del proceso de producción normal. Los gerentes se han convertido en asesores
asociados que guían, supervisan y ofrecen su conocimiento experto a los equipos según sea
necesario.
La clave del éxito de la estructura horizontal es que los equipos operativos trabajan unos
con otros y tienen acceso a la información que necesitan para cumplir las metas de equipo y del
proceso. Los equipos reciben información sobre ventas, pedidos atrasados, inventario, necesidades
de personal, productividad, costos, calidad y demás datos y, por lo común, cada equipo
comparte información acerca de su participación en el proceso de construcción bajo pedido
con otros equipos. Algunos de los mecanismos que ayudan a garantizar una integración fluida
son las reuniones conjuntas de producción, rotación de puestos y capacitación múltiple de los
empleados. Los equipos vinculados asumen la responsabilidad de establecer sus propias metas
de producción, determinar los programas de producción, asignar responsabilidades e identificar
y solucionar problemas.
EN LA PRÁCTICA
(continuación)
GE Salisbury