Teoria y diseño organizacional

Capítulo 13: Conflicto, poder y política 525
los nuevos grupos y las clasificaciones del trabajo se habían
diseñado teniendo en mente los productos particulares y la
tecnología de INCO.
Después de prolongadas discusiones entre el grupo gerencial,
en gran parte dedicado a llegar a un acuerdo acerca de
la dirección general que seguiría el nuevo proyecto, empezó a
surgir el diseño real. Las discusiones igualmente prolongadas
(a las que a menudo se hace referencia como negociaciones)
con los miembros de la fuerza de trabajo, los supervisores
y los representantes de los sindicatos locales fueron parte del
proceso de diseño. Se intentó la primera reestructuración en
grupos de trabajo más pequeños en un proyecto experimental
que contó con la aprobación tentativa de la alta gerencia en las
oficinas corporativas de INCO y una respuesta de “esperemos
para ver” del sindicato. La resistencia inicial más poderosa
había provenido de los ingenieros de la planta. No estaban
convencidos de la nueva estructura ni del proceso de involucrar
a la fuerza de trabajo en el diseño del equipo de operación y de
los métodos de producción. Previamente, el grupo de ingeniería
se había encargado de esas funciones y sus miembros creían
que los problemas actuales eran el resultado de una falta de
capacidad entre los empleados o de la renuencia administrativa
para hacer que el sistema diera resultado.
El personal a cargo del experimento estaba conformado
por voluntarios apoyados por algunos de las trabajadores más
capacitados en la planta. Estos últimos eran necesarios para
asegurar la puesta en marcha del nuevo equipo, que se había
modificado con base en la tecnología existente en la línea de
ensamble.
El experimento inicial tuvo un éxito limitado. Aun cuando
el grupo pudo cumplir con los niveles de productividad de la
línea existente en el transcurso de unas semanas, los críticos del
nuevo plan le atribuyeron el bajo nivel de éxito a la naturaleza
no representativa del grupo experimental o a lo novedoso del
equipo con que estaban trabajando. Sin embargo, incluso ese
éxito limitado atrajo la atención de numerosas personas en
las oficinas corporativas de INCO y en otras plantas. Todos
estaban interesados en ver el nuevo experimento. Las visitas
muy pronto se convirtieron en una distracción importante y
Dux declaró que habría un alto temporal para permitir que
el proyecto avanzara, aun cuando eso produjo algunas murmuraciones
en las oficinas corporativas acerca de su comportamiento
“reservado” y “no cooperativo”.
Debido al éxito del experimento, Dux y los miembros de
su staff se prepararon para convertir toda la operación de producción
al nuevo sistema. El entusiasmo de los trabajadores en
la planta fue en aumento a medida que procedía la capacitación
para el cambio. De hecho, un grupo de trabajadores de
producción pidió ayudar con la instalación del nuevo equipo,
como un medio para aprender más acerca de su operación.
Dux y los miembros de su staff se sorprendieron al ver
las dificultades con que tropezaron en esta fase. Las oficinas
corporativas parecían avanzar con lentitud para aprobar los
fondos necesarios para el cambio. Incluso después de dicha
aprobación, hubo una serie de retos en lo concerniente a los
aspectos menos importantes del plan. “¿No puede despedir
a los trabajadores durante el cambio?” ”¿Por qué utilizar a
los trabajadores pagando horas extra para hacer el cambio,
cuando se podría contratar a trabajadores temporales y eso
resultaría más económico?” Esas críticas reflejaban falta de
comprensión de los principios de operación básicos del nuevo
sistema y Dux las rechazó.
La conversión de toda la línea de ensamble para trabajar
en grupos finalmente se logró y el grupo administrativo
local hizo algunas pequeñas concesiones respecto a los planes
que se había trazado. El cambio inicial y los primeros días de
operación abundaron en crisis. El proceso de diseño no había
anticipado muchos de los problemas que surgieron con las
operaciones a escala total. Sin embargo, Dux se sentía complacido
al ver que los gerentes, el personal y los trabajadores se
agrupaban en las áreas problema, para perfeccionar el diseño
cuando surgían dificultades. Justo cuando el proyecto inicial
finalmente parecía avanzar, un cambio en las especificaciones
del producto, indicado por un grupo en las oficinas corporativas,
dictó cambios adicionales en el diseño del proceso de
ensamblaje. Los nuevos cambios se manejaron con rapidez
y entusiasmo por parte de los trabajadores. Aun cuando el
periodo fue agotador y les pareció aparentemente interminable
a quienes se sentían responsables del cambio, el nuevo diseño
requirió sólo seis meses para llegar a los niveles normales de
operación (se había pronosticado un año como el tiempo necesario
para llegar a ese nivel, sin el requerimiento adicional de
un cambio en las especificaciones del producto).
En el transcurso de un año, Dux estaba seguro de que tenía
entre manos un éxito importante. La productividad y las medidas
de calidad del producto para la planta habían mejorado
de forma considerable. En ese periodo relativamente breve, su
planta había avanzado de la peor, según esos indicadores, a
la tercera más productiva en el sistema INCO. El absentismo
sólo había disminuido ligeramente, pero la rotación se había
reducido de forma considerable. Ahora, tres años después de
operaciones a plena capacidad, la planta estaba considerada
como la más productiva de todo el sistema INCO.
Dux se sintió un tanto sorprendido al ver que ninguna
instalación en INCO iniciaba un esfuerzo similar o recurría a
él en busca de ayuda. Los incrementos de los primeros años
se habían nivelado y se había llegado al máximo a principios
del tercer año. Ahora la instalación parecía haber encontrado
un nuevo equilibrio. La calma de las operaciones más fluidas
había sido un alivio muy bien recibido para muchos que trabajaron
tan arduamente para iniciar el nuevo diseño. Para
Dux, eso le había proporcionado el tiempo para reflexionar
en su logro y pensar en su futura carrera.
Fue en este contexto como consideró la noticia de que
una vez más lo habían hecho a un lado para una promoción
al siguiente nivel en la jerarquía de INCO.
*Este caso fue preparado por Michael Brimm, profesor
asociado de INSEAD. Su propósito es que se utilice como
una base para una discusión en el aula, más que para ilustrar
un manejo eficaz o ineficaz de una situación gerencial.
Copyright © 1983 INSEAD Foundation, Fontainebleau,
Francia. Revisado en 1987.