Teoria y diseño organizacional

168 Parte 3: Elementos de diseño de sistema abierto
Organización Organización de respaldo Grado de dependencia Grado de certidumbre
6.
7.
8.
Preguntas
1. ¿Son adecuadas sus organizaciones de respaldo para
aquellas de las que depende más? ¿Cómo establecería aún
más respaldos?
2. ¿Qué haría si una organización a la que le hubiera asignado
una calificación de alta dependencia y mucha certidumbre
de pronto fuera de alta dependencia y poca
certidumbre? ¿Cómo se relacionaría su comportamiento
con el concepto de dependencia de los recursos?
3. ¿Alguna vez se ha comportado en forma similar a la que
se indica en la figura 4.8 para manejar sus relaciones con
las organizaciones anotadas en la primera columna?
*Adaptado por Dorothy Marcic, de “Organizational Dependencies”,
en Ricky W. Griffin y Thomas C. Head, Practicing
Management, 2a. ed. (Dallas: Houghton Mifflin), 2-3.
Caso para análisis: Los gemelos paradójicos: Acme y Omega Electronics*
Parte I
En 1986, una fábrica de Cleveland compró Technological
Products de Erie, Pensilvania. La empresa de Cleveland no
estaba interesada en la división de electrónica de Technological
Products, así que vendió a inversionistas distintos dos plantas
en las que se elaboraban circuitos integrados y se imprimían
tarjetas de circuitos. Los circuitos integrados fueron el primer
paso de la microminiaturización de la industria electrónica y
las dos plantas habían adquirido algo de pericia en la tecnología,
además de capacidades superiores en la manufactura de
tarjetas de circuitos impresos. Una de las plantas, establecida
en la cercana Waterford, cambió su nombre por el de Acme
Electronics; la otra, dentro de los límites de Erie, se llamó
Omega Electronics, Inc.
Acme retuvo su administración original y promovió a su
gerente general al puesto de presidente. Omega contrató un
nuevo presidente que había sido director de un laboratorio
grande de investigación en electrónica y promovió a varios de
los empleados que tenía en la planta. Con frecuencia, Acme y
Omega competían por los mismos contratos. Como subcontratistas,
las dos empresas obtuvieron provecho del auge de
la electrónica y las dos avizoraban un futuro de crecimiento y
expansión. El mundo se digitalizó y las dos empresas empezaron
a producir microprocesadores digitales junto con las tarjetas
de circuitos. Acme sumaba ventas anuales por 100 millones
de dólares y tenía 550 empleados. Las ventas anuales de Omega
eran de 80 millones de dólares y daba trabajo a 480 personas.
Acme generaba normalmente más utilidad neta, para disgusto
de la gerencia de Omega.
Desde el interior de Acme
El presidente de Acme, John Tyler, estaba seguro de que si
la demanda no fuera tan grande, su competidor no habría
sobrevivido. “De hecho”, dijo “le hemos ganado a Omega los
contratos más rentables y hemos aumentado nuestras utilidades”.
Tyler daba el crédito de la gran efectividad de su
empresa a la capacidad de sus gerentes para navegar un “bote
ajustado”. Explicó que había conservado la estructura básica
de Technological Products porque era la mejor para manufactura
en gran volumen. Acme tenía minuciosos organigramas