Teoria y diseño organizacional

200 Parte 3: Elementos de diseño de sistema abierto
• Manu Gottlieb, director del Departamento Estatal de
Calidad del Ambiente.
Municipio
• Alcaldesa Barbara Ott, novata de la política, está en funciones
desde hace menos de un año y realizó su campaña
sobre temas ambientales.
• Major J. Washington, presidente de la cámara de comercio
de crecimiento económico local.
Ciudadanos
• May Pinelas, presidente de Beatty Histórico, quien afirma
a grandes voces que el futuro de la región está en la conservación
de sus tesoros históricos y naturales y en el turismo.
• Tommy Tompkins, presidente de la Fundación Salvemos
Nuestro Futuro, una coalición de particulares y represen tantes
de la universidad local, que desde hace mucho se ocupan
de temas ambientales y que ya pusieron en peligro por lo
menos un proyecto de expansión anterior.
Henderson se siente indeciso sobre cómo proceder. Piensa:
“Para poder avanzar, ¿cómo voy a construir una coalición
entre estas organizaciones y grupos diferentes?” Entiende la
necesidad de que Oxford se mueva de prisa, pero quiere que
la empresa tenga buenas relaciones con personas y organizaciones
que seguramente se opondrán a que se destruya más
belleza natural de Beatty. A Henderson siempre le han gustado
los acuerdos en los que todos ganan, pero hay tantos
grupos con intereses en el proyecto, que no sabe por dónde
empezar. Quizá debería colaborar con Beth Friedlander, de
la oficina del gobernador: no hay dudas de que es un proyecto
extremadamente importante para el crecimiento económico
del estado. Por el otro lado, los vecinos serán los más
afectados y los que más tengan que ver con la decisión final.
El vicepresidente de Oxford sugirió que se convocara a una
rueda de prensa el fin de semana, para anunciar el nuevo
centro, pero a Henderson le preocupa dar la noticia de golpe.
¿No convendría hacer una junta con las partes interesadas,
para que todos expresaran sus sentimientos? Sabe que pueden
suscitarse disgustos, pero se pregunta si no se pondrían peor
las cosas sin esa junta.
* Fuente: Basado en “Mammoth Motors’ New Paint Shop”,
un juego de papeles preparado por Arnold Howitt, director
ejecutivo del Centro A. Alfred Taubman de Gobierno Estatal
y Local de la Escuela de Gobierno Kennedy, Universidad de
Harvard, y luego revisado por Gerald Cormick, director
de CSE Group y catedrático de la Escuela de Posgrado en
Administración Pública de la Universidad de Washington.
Caso para análisis: Hugh Russel, Inc.*
La siguiente narración es una remembranza personal de
David Hurst sobre la experiencia de un grupo de gerentes
de una organización madura que pasaba por un cambio profundo
[...] El suceso que desencadenó este cambio fue una
grave crisis comercial [...]
Cuando llegué a Hugh Russel Inc. en 1979, era una distribuidora
canadiense mediana de acero y productos industriales.
Tenía ventas de 535 millones de dólares canadienses
y 3 000 empleados y estaba dirigida por su presidente Archie
Russel, dueño de 16% de las acciones comunes. La empresa
constaba de cuatro grupos: las actividades centrales de distribución
de acero (llamada “Russelsteel”), distribución de
válvulas y cojinetes industriales, una cadena de ferreterías y
tiendas de artículos deportivos y una pequeña empresa de
manufactura [...]
La empresa estaba estructurada para tener un buen
de sempeño [...] La administración era profesional y la jerarquía
de cada división estaba encabezada por un presidente
de grupo que le reportaba a Peter Foster, en su carácter de
presidente de la corporación. Los puestos estaban explicados
en descripciones y el modo de ejecución se especificaba
en detallados procedimientos de estándares operativos. En
los tres volúmenes del manual corporativo se enunciaba la
política y todo lo demás, desde la contabilidad hasta el pago
de vacaciones. Mediante amplios sistemas contables y de
procesamiento de datos, los gerentes monitoreaban que las
operaciones avanzaran según los planes y los presupuestos.
La compensación se basaba en el desempeño; la principal
medida era el rendimiento sobre los activos netos (return on
net assets, RONA) y bonos cuantiosos (de hasta 100% de la
base) para los gerentes que cumplieran sus metas.
En el nivel directivo, la cultura era cortés y formal. El consejo
de administración estaba formado por amigos y socios de
Archie, junto con gerentes internos. Archie y Peter dirigían la
organización como si fueran los propietarios mayoritarios.
Sus relaciones con la gerencia fuera de la oficina central se
restringía a un ocasional viaje de campo [...]
La crisis
Nueve meses después de que llegué a la empresa como encargado
de planeación financiera, fuimos atacados y después de
una fiera puja de ofertas, la empresa fue adquirida en una
compra hostil. Nuestro comprador era una empresa privada
controlada por el hijo mayor de un empresario de riqueza y
capacidades legendarias, así que en ese momento ni sospechábamos
de la caída por la montaña rusa que nos esperaba
poco después. Ignorábamos que el hijo no tenía el apoyo de
su padre para esta iniciativa y que no había consultado a sus