Teoria y diseño organizacional

310 Parte 4: Elementos de diseño interno
minoristas como Saks y Sunglass Hut utilizan un software de administración de cajas
registradoras que monitorea las actividades de los cajeros en tiempo real. Los gerentes
en los centros de atención telefónica de Verizon investigan las interacciones de los
representantes con los clientes, con el fin de asegurarse de que acierten en las docenas de
diferentes puntos que se requieren para el contacto con cada cliente. Algunas compañías
transportistas hacen un seguimiento de los camiones por computadora, con el fin de
monitorear el comportamiento del conductor. 30
Un segundo enfoque del control es prestarle menos atención a lo que hacen las personas
que en lo que logran. El control del resultado se basa en monitorear y recompensar
los resultados, y los gerentes pueden dar menos atención a la forma en que se obtienen
esos resultados. Con el control del resultado, los gerentes no supervisan a los empleados
en el sentido tradicional. Las personas tienen una considerable autonomía en términos de
cómo desempeñan sus puestos y, en ocasiones, en términos de dónde y cuándo los desempeñan,
siempre que produzcan los resultados deseados. Por ejemplo, en vez de monitorear
cuántas horas trabaja un empleado, los gerentes se enfocan en cuánto trabajo realiza el
empleado. El programa de Entorno de trabajo de sólo resultados en Best Buy proporciona
una ilustración del control del resultado llevado al extremo.
Cuando los gerentes en Best Buy observaron un
alarmante incremento en la rotación de empleados
de las oficinas corporativas, empezaron a buscar
formas de revertir la tendencia. Comprendieron
que la cultura de Best Buy que hacía hincapié en largas jornadas de trabajo, procedimientos obligatorios
y gerentes que “actuaban como monitores” ya no estaba funcionando. Entonces, ¿cuál
era el mejor enfoque para impedir que las personas talentosas llegaran al punto del cansancio?
La respuesta resultó ser una innovadora iniciativa conocida como ROWE (Entorno de trabajo
de sólo resultados), que permite que las personas trabajen cuando y donde quieren, siempre y
cuando desempeñen el puesto. El experimento se inició en un departamento donde la moral había
llegado a un desalentador punto bajo. Conforme al sistema ROWE, los procesadores de reclamaciones
y los empleados que ingresan los datos ahora se enfocan en cuántas formas pueden procesar
en una semana, en vez de cuántas horas trabajan cada día o cuántos golpes del teclado
se requieren para llenar una forma. El programa dio tan buenos resultados que rápidamente se
extendió a otros departamentos.
¿Los resultados? De 2005 a 2007, el índice de rotación en los departamentos que utilizaban
ROWE disminuyó casi 90%, mientras que la productividad tuvo un notable incremento de 41%. En
la actualidad los gerentes han implementado el programa ROWE a nivel de las oficinas corporativas.
No hay un horario de trabajo fijo ni juntas obligatorias y los gerentes no vigilan las actividades
de los empleados. John Thomson, vicepresidente senior, que al principio se mostraba escéptico
en lo concerniente al programa ROWE, se convirtió en un decidido creyente cuando vio los resultados.
“Durante años me había enfocado en la moneda errónea”, dice Thompson. “Siempre estaba
tratando de ver si las personas estaban allí. Debí averiguar qué era lo que estaban haciendo”. 31 ■
EN LA PRÁCTICA
Best Buy
El cambio del control del comportamiento al control del resultado ha tenido efectos
significativos positivos en las oficinas corporativas de Best Buy y en la actualidad los
gerentes están tratando de implementar una forma del sistema ROWE en las tiendas
minoristas. Sin embargo, el control del resultado no necesariamente es lo mejor para
todas las situaciones. En algunos casos, el control del comportamiento es más apropiado
y efectivo pero, en general, los gerentes en las organizaciones exitosas se están desviando
de la actitud de monitores y controlar de cerca el comportamiento hacia concederles
más discreción y autonomía a los empleados en lo que concierne a la forma en que desempeñan
sus puestos. En la mayoría de las organizaciones, los gerentes utilizan tanto el
control del comportamiento como el control del resultado.