Teoria y diseño organizacional

430 Parte 5: Administración de procesos dinámicos
¿Qué hay de las organizaciones que por lo general son tecnológicamente innovadoras
de forma ascendente, pero que de pronto se enfrentan a una crisis y necesitan reorganizarse?
¿O de una empresa de alta tecnología, técnicamente innovadora, que se debe
reorganizar con frecuencia para adaptarse a los cambios en la tecnología de producción
o en el entorno? Las empresas técnicamente innovadoras tal vez de pronto necesiten
reestructurarse, reducir el número de empleados, alterar los sistemas de remuneración,
desbandar los equipos o formar una nueva división. 72 La respuesta es utilizar un proceso
de cambio descendente. La autoridad del cambio en la estrategia y la estructura le
corresponde a la alta gerencia, que debe iniciar e implementar las nuevas estrategias y
estructura conforme a las circunstancias del entorno. Se puede buscar la participación
de los empleados, pero los altos directivos tienen la responsabilidad de dirigir el cambio.
Cuando Mark Hurd ocupó el cargo de CEO de Hewlett-Packard, sabía que era necesario
un cambio rápido descendente para ayudar a la organización a volver a su curso.
Mark Hurd empezó a escuchar quejas acerca de
la función de ventas corporativas a las pocas
semanas de haber ocupado el puesto de CEO en
Hewlett-Packard. Algunos clientes corporativos
le decían que la empresa tenía tantas capas administrativas confusas que nunca sabían a quién
llamar. Otros comentaban que con frecuencia obtenían diferentes cotizaciones de precios de los
vendedores en distintas regiones. Dentro de la empresa, las personas se quejaban diciendo
que se sentían tan abrumadas debido a las tareas administrativas, que disponían de muy poco
tiempo para dedicarlo al servicio al cliente.
Hurd emprendió la acción rápidamente. Después de analizar con cuidado la estructura de
ventas de H-P, descubrió que había once niveles de gerencia entre él y un cliente. Además, había
demasiadas personas asignadas al personal de apoyo y a roles gerenciales y muy pocas asignadas
a trabajar directamente con los clientes, en particular a los corporativos que proporcionaban 70%
de los ingresos de la empresa. Hurd reestructuró a los trabajadores en grupos de computadoras
personales, impresoras y tecnología corporativa, de manera que los vendedores pudieran conocer
a fondo los productos que vendían. Despidió a cientos de personas cuyo desempeño era inferior
y recortó tres niveles de la gerencia de ventas. En el caso de los principales clientes corporativos,
Hurd asignó a sólo un vendedor, de manera que los clientes siempre pudieran saber con quiénes
se debían comunicar. La reestructuración también incluyó un cambio en el sistema de recompensas
para los vendedores, vinculando las comisiones con los ingresos y la rentabilidad.
Hurd hizo otros cambios administrativos en H-P, como el downsizing de la fuerza de trabajo y
dando a las divisiones el control directo sobre alrededor de 70% de sus costos presupuestados.
Los años recientes han sido difíciles para los fabricantes de computadoras, en especial debido
a que las corporaciones están reduciendo sus gastos. Sin embargo, H-P ha logrado algunas
ganancias impresionantes, incrementando significativamente su participación en las ventas de
computadoras, tanto al consumidor como corporativas. 73 ■
EN LA PRÁCTICA
Hewlett-Packard
Algunos cambios descendentes, en particular los relacionados con la reestructuración
y el downsizing pueden ser dolorosos para los empleados, de manera que los altos
directivos deben actuar de forma rápida y autoritaria para lograr que sean tan humanos
como puedan. 74 Un estudio de las transformaciones exitosas de las corporaciones, que
con frecuencia implican cambios dolorosos, reveló que los gerentes seguían un procedimiento
rápido y enfocado. Cuando los altos directivos extienden los cambios difíciles,
como el downsizing, durante un periodo prolongado, padece la moral de los empleados
y hay mucho menos probabilidades de que el cambio propicie resultados positivos. 75
Los altos directivos también deben recordar que el cambio descendente significa que
el inicio de la idea ocurre en los niveles superiores y se implementa hacia abajo. Eso no
significa que los empleados en el nivel inferior no estén informados del cambio o que no se
les permita participar en él.