Teoria y diseño organizacional

Littleton Manufacturing (A) 589
Caso integrador 11.1
Littleton Manufacturing (A)*
11.1
Regla #1 para las organizaciones de negocios: las personas, no
la estructura, son las que hacen que un negocio dé resultado o
fracase. El hecho de seguir a ciegas conceptos organizacionales
que han dado resultado en otras partes es una forma segura de
desperdiciar el talento y de obtener malos resultados. Esto no
significa que los cambios organizacionales no deberían suceder
pero implemente los cambios que sean necesarios para obtener
lo máximo de las personas en las circunstancias únicas de la
empresa. La alta gerencia nunca debe imponer el cambio como
una panacea para evitar enfrentarse a problemas fundamentales.
Cita de Harvard Business Review (no se mencionan
el título ni el autor), colocada en la pared de la oficina de
Bill Larson, Gerente de la Planta de Littleton Manufacturing
El 21 de junio de 1990, Bill Larson, jefe de Paul Winslow, el
director de recursos humanos en Littleton Manufacturing, le
pidió que reuniera a un equipo de empleados para abordar
varios problemas que Larson creía que perjudicaban la utilidad
neta de Littleton. La asignación de Winslow había resultado
del hecho de que le hiciera una presentación de esos problemas
a Larson. Después, éste se había reunido con su personal ejecutivo
y Winslow y él habían recurrido al Comité de Guía de la
Calidad para discutir lo que deberían hacer. Decidieron formar
un Equipo de Mejoramiento del Proceso (PIT, por sus siglas
en inglés) de Recursos Humanos para darles prioridad a los
problemas y proponer un curso de acción correctiva. Larson le
había pedido a Winslow, que había estado en la planta durante
17 años, que estuviera al frente del PIT.
El Comité de Guía de la Calidad decidió que el PIT debería
incluir a dos representantes de cada uno de los departamentos
de Ventas y Marketing, Fabricación y Componentes.
Eligieron a dos gerentes de cada una de esas áreas, incluidos
Dan Gordon, el gerente de manufactura y Phil Hanson, el
gerente de fabricación de componentes. En el equipo no había
supervisores ni empleados por hora.
Durante la primera junta, el PIT discutió las seis áreas
problema ampliamente reconocidas que Winslow había identificado
y le había comentado a Larson. La asignación de
cada miembro para la siguiente junta, el 28 de junio, era darles
prioridad a los problemas y proponer un plan de acción.
Los problemas
Un curso de estudios administrativos y organizacionales que
habían seguido los estudiantes de una universidad cercana
había iniciado la cadena de hechos que condujo a la formación
del PIT de Recursos Humanos. A finales de 1989, un
miembro de la facultad de una universidad local que estaba
interesado en utilizar a Littleton como el sitio para un curso
de un proyecto de campo, abordó a Winslow. Debido a las
continuas preocupaciones acerca de la comunicación en la
planta en todos los departamentos, Winslow pidió que los estudiantes
evaluaran la comunicación organizacional en Littleton.
Larson dio su aprobación y, en la primavera de 1990, los
estudiantes llevaron a cabo el proyecto, haciendo entrevistas
individuales y de grupo con los empleados de la planta.
Winslow y su personal combinaron los resultados de
la evaluación de los estudiantes con los obtenidos en una
encuesta interna realizada varios años antes. El resultado fue
la identificación de seis áreas problema que creían que era
importante que abordara la planta:
• Falta de unidad organizacional.
• Falta de consistencia en la aplicación de las reglas y los
procedimientos.
• Un rol mal percibido del supervisor.
• Un enfoque insuficiente en las prioridades de Littleton.
• El cambio está mal administrado.
• Falta de un enfoque sistemático a la capacitación.
La empresa
Littleton Manufacturing, ubicada en el área rural de Minnesota,
se fundó en 1925. En 1942, Littleton fue adquirida por
Brooks Industries, un importante fabricante de electrodomésticos
y de sus componentes. En esa época, Littleton fabricaba
sobre pedido y fresaba con precisión componentes de metales
especiales para una variedad de industrias.
En 1983, mediante la adquisición de un competidor más
grande, Frühling Inc., Brooks pudo incrementar su participación
del mercado doméstico de 8% a alrededor de 25%.
Después, Brooks decidió que sólo una instalación debía
manufactur los componentes que se utilizaban en la mayoría
de los productos fabricados en Estados Unidos. La ubicación
elegida fue Littleton Manufacturing. Para hacer eso, Brooks
añadió todo un nuevo negocio (Componentes) a la actividad
tradicional de Littleton. Para darle cabida a la nueva línea, se
añadió un edificio de 80 000 pies cuadrados a la antigua planta
Littleton, lo que sumaba un total de 220 000 pies cuadrados
de espacio de la planta. Debido a la adición de ese nuevo
negocio, el número de empleados de Littleton aumentó de
*Por David E. Whiteside, consultor en desarrollo organizacional. Este caso se
escribió en Lewiston-Auburn College de la University of Southern Maine con la
cooperación de la administración, exclusivamente con el propósito de estimular
la discusión entre los estudiantes. Los datos se basan en una investigación de
campo; todos los acontecimientos son reales, aun cuando se han cambiado los
nombres de las organizaciones, las ubicaciones y las personas. Se alienta a
los miembros de la facultad en organizaciones sin fines de lucro para que reproduzcan
este caso y lo expongan ante sus alumnos, sin cargo alguno ni autorización
por escrito. Todos los demás derechos se reservan conjuntamente para el
autor y la North American Case Research Association (NACRA). Copyright ©
1994 por The Case Research Journal y David E. Whiteside.