Teoria y diseño organizacional

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238 Parte 3: Elementos de diseño de sistema abiertoFIGURA 6.10Unidades organizacionalesinternacionales y losvínculos entre ellas dentrode Philips NVPORTUGALSUECIACANADÁEL SALVADORECUADORFINLANDIAAUSTRIASUIZAESPAÑAESTADOSUNIDOSBRASILMÉXICOPERÚCHILEBOLIVIANORUEGAVENEZUELATURQUÍAARGENTINAURUGUAYCOLOMBIAPARAGUAYBÉLGICADINAMARCAALEMANIAITALIALUXEMBURGOFRANCIAREINOUNIDOGRECIAIRLANDAHOLANDAZIMBAWEEGIPTOKENIAZAMBIASUDÁFRICAREP. DEM. CONGOTÚNEZNIGERIATANZANIAMARRUECOSPAQUISTÁNBANGLADESHAUSTRALIANUEVA ZELANDAINDONESIAFILIPINASMALASIAJAPÓNTAILANDIASINGAPURTAIWANCOREAHONGKONGINDIAISRAELIRÁNIRAQSIRIALÍBANOFuente: Academy of Management Review, de Ghoshal y Bartlett. Copyright 1990 por Academy of Management (NY). Reproducida con autorización deAcademy of Management (NY), en el formato Other Book via Copyright Clearance Center.
Capítulo 6: Diseño de las organizaciones para el entorno internacional 239por ejemplo, impulsan a las unidades para trabajar juntas en bien de su propia unidad,así como de la organización total. En vez de ser totalmente autosuficiente, cada grupodebe cooperar para alcanzar sus metas. Esas interdependencias fomentan la actitud decolaboración de compartir la información y los recursos, la solución de problemasentre las unidades y la implementación colectiva que requiere el entorno competitivointernacional actual. Los materiales, personas, productos, ideas, recursos e informaciónfluyen continuamente entre las partes dispersas de la red integrada. Además,los gerentes dan forma, administran y refuerzan activamente las redes de informacióninformal que atraviesan las funciones, los productos, las divisiones y los países.2. Las estructuras son flexibles y siempre cambiantes. La transnacional opera conformea un principio de centralización flexible. Puede centralizar algunas funciones en unpaís, varias en otro y, sin embargo, descentralizar otras funciones entre sus muchasoperaciones geográficamente dispersas. Un centro de investigación y desarrollopuede estar centralizado en Holanda y un centro de compras puede estar ubicado enSuecia, mientras que las responsabilidades financieras están descentralizadas en lasoperaciones en muchos países. Una unidad en Hong Kong puede ser responsable decoordinar las actividades en toda Asia, mientras que una división grande de las oficinascorporativas en Londres coordina las actividades de los demás países. El modelotransnacional requiere que los gerentes sean flexibles al determinar las necesidadesestructurales basándose en los beneficios que se obtendrán. Algunas funciones, productosy regiones geográficas, por su naturaleza misma, pueden requerir más control ycoordinación central que otras. Además, los mecanismos de coordinación y controlcambiarán en el tiempo para satisfacer nuevas necesidades o para enfrentarse a lasamenazas competitivas. Algunas empresas han establecido múltiples oficinas corporativasen diferentes países, a medida que la organización llega a ser demasiadogrande o compleja para administrarla desde un solo lugar. Irdeto Holdings BV, porejemplo, en la actualidad tiene oficinas corporativas tanto en Ámsterdam como enBeijing. Halliburton Company, con sede en Estados Unidos, está planeando abriruna segunda oficina corporativa en Dubai. 873. Los gerentes de las subsidiarias inician la estrategia y las innovaciones que se convertiránen una estrategia para la corporación como un todo. En las estructuras tradicionales,los gerentes desempeñan un rol estratégico sólo para su división. En unaestructura transnacional, varios centros y subsidiarias pueden dar forma a la empresade forma descendente, desarrollando respuestas creativas e iniciando programasen respuesta a las necesidades locales y después dispersando esas innovaciones portodo el mundo. Las empresas transnacionales reconocen a cada una de las unidadesen todo el mundo como una fuente de capacidades y conocimientos que se puedenutilizar para beneficiar a la organización. Además, las demandas y oportunidadesdel entorno varían de un país a otro y la exposición de toda la organización a estagama más amplia de estímulos del entorno provoca un mayor nivel de aprendizaje einnovación.4. La unificación y la coordinación se logran primordialmente por medio de la culturacorporativa, la visión y los valores compartidos y el estilo de administración,más que por medio de estructuras y sistemas formales. Un estudio de Hay Groupencontró que una de las características que definen a las empresas que tienen éxito aescala global es que coordinan con éxito las unidades y subsidiaras en todo el mundoalrededor de una visión y valores estratégicos comunes, más que depender sólo desistemas de coordinación formales. 88 El logro de la unidad y la coordinación en unaorganización en la cual los empleados provienen de una variedad de antecedentesnacionales diferentes, están separados por el tiempo y la distancia geográfica y tienendistintas normas culturales, se logra con mayor facilidad mediante una comprensióncompartida que por medio de sistemas formales. Los líderes en el nivel superiorcrean un contexto de visión, valores y perspectivas compartidos entre los gerentes,que a su vez los difunden por todas partes de la organización. La selección y la
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