Teoria y diseño organizacional

Capítulo 12: Procesos de toma de decisiones 483
vuelta para darle la espalda al equipo, que inicia la presentación sin ninguna restricción,
mientras que se requiere que el portavoz guarde silencio. El portavoz de cada equipo
hace lo mismo por turno con los otros equipos, de manera que para el final de la sesión
todas las ideas se han analizado y discutido a fondo. 74 El método de punto-contrapunto
descrito antes también es eficaz para fomentar la disensión. Cualesquiera que sean las
técnicas que empleen, los gerentes efectivos encuentran formas de poner sobre la mesa
la diversidad de ideas y opiniones cuando toman decisiones complejas.
FUNDAMENTOS DE DISEÑO
■ La mayoría de las decisiones organizacionales no se toma de forma lógica y racional,
no empiezan con el análisis cuidadoso de un problema, seguido de un análisis sistemático
de las alternativas y, por último, de la implementación de una solución. Por
el contrario, los procesos de decisión se caracterizan por el conflicto, la creación de
coaliciones, ensayo y error, la rapidez y los errores. Los gerentes operan con muchas
restricciones que limitan la racionalidad; por tanto, utilizan la satisfacción y la intuición,
así como el análisis racional, en su toma de decisiones.
■ Otra idea importante es que las personas toman decisiones, pero las decisiones organizacionales
no las toma sólo una persona. Los enfoques de la toma de decisiones
organizacional incluyen el enfoque de la ciencia de la administración, el modelo
Carnegie, el modelo de la decisión incremental y el modelo del cesto de basura.
■ Sólo en raras circunstancias los gerentes analizan los problemas y encuentran soluciones
por sí mismos. Muchos problemas no son claros, de manera que tiene lugar
una amplia discusión y la creación de coaliciones. Una vez que se han establecido las
metas y las prioridades, se pueden intentar las alternativas para alcanzar dichas metas.
Cuando un gerente toma una decisión individual, a menudo es una pequeña parte de
un proceso de decisión más grande. Las organizaciones resuelven los problemas grandes
mediante una serie de pequeños pasos. Un gerente puede iniciar uno de esos pasos,
pero debe estar consciente del proceso de decisión más grande al que pertenece.
■ La mayor cantidad de conflicto y coalición ocurre cuando no hay un acuerdo acerca
de los problemas. Es necesario establecer prioridades para indicar cuáles metas son
importantes y qué problemas se deben resolver primero. Si un gerente aborda un problema
en el que no están de acuerdo otras personas, perderá el apoyo para la solución
que se debe implementar. Por consiguiente, es necesario dedicar tiempo y actividad a
la creación de una coalición en la etapa de identificación del problema de la toma de
decisiones. Entonces la organización puede avanzar hacia las soluciones. En condiciones
de un nivel bajo de conocimiento técnico, la solución se despliega como una serie
de intentos incrementales que de forma gradual conducirán a una solución total.
■ La descripción más nueva de la toma de decisiones es el modelo del cesto de basura.
Éste describe la forma en que los procesos de decisión pueden parecer casi aleatorios
en las organizaciones altamente orgánicas. Las decisiones, los problemas, las ideas y
las personas fluyen a lo largo de las organizaciones y se mezclan en varias combinaciones.
Mediante este proceso, la empresa aprende de forma gradual. Tal vez algunos
problemas jamás se podrán resolver, pero muchos sí y la organización avanzará
hacia el mantenimiento y mejoramiento de su nivel de desempeño.
■ Muchas organizaciones que operan en entornos de alta velocidad deben tomar decisiones
con rapidez, lo que significa que se deben mantener en contacto inmediato con las
operaciones y el entorno. Además, en un mundo incierto, las organizaciones cometerán
errores y deben apreciar los errores cometidos por medio de ensayo y error. El fomento de
incrementos con base en intentos y ensayo y error facilita el aprendizaje organizacional.