Teoria y diseño organizacional

540 Caso integrador 2.0
promocionales estaría disponible electrónicamente
en la red de Royce Consulting.
El personal de apoyo administrativo tenía
una experiencia limitada con muchos de los
paquetes de aplicaciones que usaban los gerentes.
Aun cuando utilizaban extensamente el
procesamiento de palabras, tenían poca experiencia
con hojas de cálculo, comunicaciones o
paquetes gráficos. La empresa tenía un departamento de gráficas
y los gerentes hacían la mayor parte de su trabajo, de
manera que el personal administrativo no necesitaba trabajar
con ese software de aplicaciones.
2.0
Patrones de trabajo
Royce Consulting estaba ubicada en una ciudad grande en el
Medio Oeste. La oficina se encontraba en el área del centro
de la ciudad, pero era fácil llegar a ella. Los gerentes asignados
a proyectos en la ciudad a menudo iban durante varias
horas y en diferentes horarios. Se esperaba que los gerentes
que no estaban asignados actualmente a proyectos del cliente
estuvieran en la oficina para ayudar en los proyectos actuales
o para trabajar con un socio en el desarrollo de propuestas
de nuevos negocios.
En una firma de consultoría los gerentes pasan una parte
significativa de su tiempo en las ubicaciones de los clientes.
Como resultado, el índice de ocupación de las oficinas de
Royce Consulting era de alrededor de 40 a 60% del tiempo.
Eso significaba que la empresa pagaba costos de arrendamiento
por oficinas que estaban desocupadas la mitad del
tiempo. Con el crecimiento planeado a lo largo de los diez
años siguientes, se juzgaba que la asignación de oficinas permanentes
a cada gerente, (incluso en arreglos dobles), era
económicamente innecesaria, debido a la cantidad de tiempo
que las oficinas estaban vacías.
Los cambios propuestos requerirían que los gerentes y el
personal de apoyo administrativo ajustaran sus patrones de
trabajo. Además, si se adoptaba un sistema de oficina hotel,
los gerentes necesitarían guardar sus archivos en un cuarto de
archivo centralizado.
Cultura organizacional
Royce Consulting tenía una poderosa cultura organizacional
y los miembros del personal administrativo eran altamente
efectivos en las comunicaciones con todos los empleados.
Cultura de la estabilidad
La cultura en Royce Consulting era estable. El liderazgo de la
corporación tenía una perspectiva clara de quiénes eran y de qué
tipo de organización eran. Royce Consulting se había posicionado
como líder en todas las áreas de la consultoría de grandes
negocios. El director de Royce Consulting articulaba el compromiso
de la empresa con estar centrada en el cliente. Todo lo que
se hacía en Royce Consulting era debido al cliente.
Capacitación
Los recién contratados en Royce Consulting recibían una
extensa capacitación en la cultura de la organización y en
la metodología empleada en los proyectos de consultoría.
Empezaban con un programa estructurado de instrucción en
aula y cursos ayudados por la computadora que cubrían las
tecnologías empleadas en las varias industrias donde estaba
involucrada la empresa. Royce Consulting contrataba a la
jóven que era agresiva y dispuesta a hacer cualquier cosa necesaria
para desempeñar el trabajo y crear un vínculo común. La
camaradería se fomentaba entre los recién contratados, junto
con un nivel de competencia. Esta clase de comportamiento
se cultivaba en todo el largo proceso de capacitación y promoción.
Relaciones de trabajo
Los empleados de Royce Consulting tenían una perspectiva
notablemente similar de la organización. La aceptación de la
cultura y de normas de la organización era importante para
cada empleado. Las normas de Royce Consulting giraban
alrededor de expectativas de alto nivel de desempeño y de
una considerable participación en el trabajo.
Para el momento en que las personas eran promovidas
a la posición de gerente, estaban conscientes de cuáles eran
los tipos de comportamiento aceptables. Las normas de comportamiento
incluían la hora de llegada a la oficina, qué tan
tarde se quedaban en ella y el tipo de comentarios que hacían
acerca de los demás. Los gerentes dedicaban algún tiempo a
verificar a los miembros del departamento de personal y a
hablar con ellos acerca de cómo se estaban desempeñando.
El estándar para las relaciones era de profesionalismo.
Los gerentes sabían que debían hacer lo que les pedían los
socios y se suponía que debían estar disponibles en todo momento.
Un estudio de las normas y las conversaciones dejó
ver con claridad que se esperaba que las personas se ayudaran
unas a otras con los problemas de trabajo, pero los problemas
personales estaban fuera del terreno de las relaciones
sancionadas. Los problemas personales no debían interferir
con el desempeño laboral. Para ilustrarlo, las vacaciones se
posponían y otras clases de compromisos se hacían a un lado
cuando algo era necesario en Royce Consulting.
Valores organizacionales
Tres cosas eran de importancia primordial para la organización:
sus clientes, su personal y su reputación. Había una
poderosa filosofía centrada en el cliente, que se comunicaba
y practicaba. Los miembros de la organización trataban de
satisfacer las expectativas del cliente y de superarlas. Se hacía
hincapié en colocar a los clientes en primer lugar. La administración
de Royal Consulting escuchaba a sus clientes y hacía
los ajustes necesarios para satisfacerlos.
La reputación de Royal Consulting era importante para
quienes estaban al frente de la organización. La protegían y la
mejoraban mediante su enfoque en servicios de calidad que se
proporcionan a personas de calidad. Se cultivaba el énfasis en
los clientes, en el personal de Royal Consulting y en la reputación
de la empresa, desarrollando un grupo de empleados
altamente motivados, cohesivos y comprometidos.
Estilo de administración y estructura jerárquica
La organización de la empresa se caracterizaba por un estilo
directivo de administración. Los socios tenían la última palabra
en todos los aspectos de importancia. Era común escuchar
declaraciones como “Se espera que los gerentes resuelvan