Teoria y diseño organizacional

Capítulo 13: Conflicto, poder y política 519
Estrategia de ganar-perder
1. Definir el problema como una situación
de ganar-perder.
2. Buscar los resultados del grupo propio.
3. Obligar al otro grupo a someterse.
4. Actuar de forma falsa, inexacta y
engañosa al comunicar las necesidades,
metas y propuestas del grupo.
5. Recurrir a amenazas (para obligar a la
sumisión).
6. Comunicar un poderoso compromiso
(rigidez) en lo concerniente a la propia
posición.
Estrategia de ganar-ganar
1. Definir el conflicto como un problema
mutuo.
2. Buscar resultados conjuntos.
3. Buscar acuerdos creativos que
satisfagan a ambos grupos.
4. Ser franco, honesto y exacto al comunicar
las necesidades, metas y propuestas del
grupo.
5. Evitar las amenazas (para reducir la
actitud defensiva de la otra parte).
6. Comunicar una flexibilidad de la posición.
FIGURA 13.8
Estrategias de
negociación
Fuente: Adaptada de David W. Johnson y Frank P. Johnson, Joining Together: Group Theory and Group Skills (Englewood
Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1975), 182-183.
3. Programar consultas intergrupales. Cuando el conflicto es intenso y perdurable
y los miembros del departamento se muestran desconfiados y no están dispuestos a
cooperar, los altos directivos pueden intervenir como terceros para ayudar a resolver
el conflicto o llevar como terceros a consultores ajenos a la organización. 97 Este
proceso, en ocasiones llamado mediación en el lugar de trabajo, es una poderosa
intervención para reducir el conflicto, debido a que implica reunir a las partes en
disputa y permitir que cada una presente su versión de la situación. La técnica
fue desarrollada por psicólogos como Robert Blake, Jane Mouton y Richard
Walton. 98
Los miembros del departamento asisten a un taller, que puede durar varios días,
lejos de los problemas de trabajo cotidianos. Este enfoque es similar al de desarrollo
organizacional, descrito en el capítulo 11. Los grupos en conflicto están separados y
se invita a cada uno a discutir sus percepciones y hacer una lista de ellas y los grupos
discuten los resultados. Los representantes de grupo comparten públicamente
esas percepciones y los dos grupos discuten los resultados. La consulta intergrupal
puede ser exigente para todos los involucrados pero, si se manejan de forma correcta,
esas sesiones pueden ayudar a los empleados del departamento a comprenderse mucho
mejor unos a otros y conducir a actitudes mejoradas y a relaciones de trabajo más
adecuadas durante años por venir.
4. Practicar la rotación de miembros. Rotación significa que se puede pedir a las personas
de un departamento que trabajen en otro, ya sea de manera temporal o permanente.
La ventaja es que las personas se sumergen en los valores, las actitudes, los problemas
y las metas del otro departamento. Además, les pueden explicar los problemas y las
metas de sus departamentos originales a sus nuevos compañeros. Esto permite un
intercambio franco y exacto de los puntos de vista y de la información. La rotación
funciona lentamente para reducir el conflicto, pero es muy eficaz para cambiar las
actitudes y percepciones básicas que promueven el conflicto. 99
5. Crear una misión compartida y metas de orden superior. Otra estrategia es que la
alta gerencia cree una misión compartida y establezca metas de orden superior que
requieran la cooperación entre los departamentos. 100 Como se analiza en el capítulo
10, las organizaciones con sólidas culturas de adaptación, donde los empleados comparten
una visión más amplia de su empresa, tienen más probabilidades de contar con
una fuerza de trabajo unida y dispuesta a cooperar. Los estudios han mostrado que