Teoria y diseño organizacional

228 Parte 3: Elementos de diseño de sistema abierto
ciones han establecido sistemas de desarrollo de productos para lograr mayor acceso al
conocimiento experto (expertise) y el diseño de productos que son más apropiados para
los mercados globales. Un estudio de Deloitte Research reveló que 48% de los fabricantes
estadounidenses y de Europa occidental que participaron en el estudio, había establecido
operaciones de ingeniería en otros países. 56 Además, las organizaciones podrían
implementar una variedad de estrategias, una gama más amplia de actividades y un
número mucho mayor de productos y servicios a un nivel internacional.
Necesidad de integración. A medida que las organizaciones se tornan más diferenciadas,
con múltiples productos, divisiones, departamentos y puestos dispersos en numerosos
países, los fabricantes enfrentan un tremendo desafío de integración. La integración
se refiere a la calidad de la colaboración entre las unidades organizacionales. La pregunta
es cómo lograr la coordinación y la colaboración necesarias para que una organización
global coseche los beneficios de las economías de escala, las economías de alcance y las
eficiencias de costo de mano de obra y de producción que ofrece la expansión internacional.
Incluso en una empresa doméstica, una gran diferenciación entre los departamentos
requiere que se dediquen más tiempo y recursos al logro de la coordinación, debido a
que las actitudes de los empleados, las metas y las orientaciones al trabajo difieren
ampliamente. Imagine lo que debe ser para una organización internacional, cuyas unidades
operativas están divididas no sólo por las metas y las actitudes hacia el trabajo, sino
también por la distancia geográfica, las diferencias de tiempo, los valores culturales y tal
vez incluso también el idioma. Recuerde la forma en que Colgate-Palmolive creó varias
unidades específicas para lograr la coordinación y la integración entre las divisiones
regionales. Otras empresas también deben encontrar formas de compartir la información,
las ideas, los nuevos productos y las tecnologías en toda la organización. Considere
la forma en que IBM lucha por una mejor integración a medida que trata de detener la
creciente competencia de las empresas hindúes de servicios.
IBM
IBM tiene más de 200000 empleados en todo
el mundo, pero eso no ayuda si las capacidades
que necesita un cliente específico en Londres,
Nueva York o Bangalore no se pueden poner en
acción rápidamente. Debido a que los expertos están ubicados en otra parte.
En su esfuerzo de globalización, IBM creó divisiones geográficas en todo el mundo y cada
una tenía sus propias operaciones de administración, manufactura y servicio. Sin embargo, a
medida que la competencia se ha incrementado, en particular de empresas como Tata Consulting
Services de India e Infosys Technologies, ese enfoque es demasiado lento y costoso. Por consiguiente,
IBM ha puesto en marcha un proyecto masivo de ir un paso más adelante y organizar
a los empleados a lo largo de líneas de sus capacidades, en vez de sólo geográficamente.
“Nuestros clientes necesitan que contemos con las capacidades adecuadas en el lugar y el
momento apropiados”, dice el vicepresidente Robert W. Moffatt, Jr., el directivo a cargo de la
operación.
La nueva organización implica agrupar a los empleados en “centros de competencia” difundidos
por todo el mundo, de manera que están agrupadas las personas con capacidades específicas.
El enfoque permite que IBM aproveche el bajo costo de la mano de obra en algunos
lugares y que, sin embargo, cuente con empleados que estén en una estrecha proximidad con
los clientes. En vez de que cada división de un país tenga su propia fuerza de trabajo completa,
se aleja a algunas personas de los centros de competencia el tiempo suficiente para que
completen el proyecto de un cliente específico. IBM ha llegado a identificar utilizando fórmulas
matemáticas a quiénes se debe alejar de los varios centros para que trabajen en un proyecto
particular. Los gerentes creen que su nuevo enfoque, al que llaman “operaciones globalmente
integradas”, puede ayudar a reducir los costos, a proporcionar un servicio superior y a dar a IBM
una ventaja sobre sus rivales de rápido crecimiento. 57 ■
EN LA PRÁCTICA