Teoria y diseño organizacional

466 Parte 5: Administración de procesos dinámicos
EVALÚE
SU
RESPUESTA
Cuando un gerente conoce la mejor solución a un problema organizacional
2 serio y tiene la autoridad necesaria, es mejor simplemente tomar la decisión e
implementarla, en vez de involucrar a otros gerentes en el proceso de decisión.
RESPUESTA: En desacuerdo. Son pocas las decisiones organizacionales que toma un
gerente. La toma de decisiones organizacional es un proceso social que combina múltiples
perspectivas. Los gerentes deben hablar unos con otros acerca de las prioridades
del problema e intercambiar opiniones y puntos de vista para llegar a un acuerdo.
Cuando los gerentes no forman coaliciones, los problemas importantes se pueden
quedar sin resolver y las buenas decisiones fracasar debido a que otros gerentes no las
aceptan ni su implementación eficaz.
Modelo de decisión incremental
Portafolios
Como gerente de
una organización,
tenga en mente
estos lineamientos:
Asumir riesgos y
hacer que la empresa
avance por incrementos
cuando se define
un problema pero las
soluciones son inciertas.
Intentar soluciones
paso a paso para
enterarse de si funcionan
o no.
Henry Mintzberg y sus asociados en McGill University en Montreal abordaron la toma
de decisiones organizacional desde una perspectiva diferente. Identificaron 25 decisiones
tomadas en organizaciones e hicieron seguimiento, de principio a fin, de los acontecimientos
asociados con dichas decisiones. 45 Su investigación identificó cada paso en
la secuencia de la decisión. Este enfoque de la toma de decisiones, llamado modelo de
decisión incremental, hace menos hincapié en los factores políticos y sociales descritos en
el modelo Carnegie pero nos dice más acerca de la secuencia estructurada de las actividades
emprendidas desde el descubrimiento de un problema hasta su solución. 46
Las decisiones que sirven de muestra en el modelo de Mintzberg incluían la elección
de los aviones que se deberían adquirir para una aerolínea regional, el desarrollo de
un nuevo club para cenar, el diseño de una nueva terminal contenedora en un puerto,
la identificación de un nuevo mercado para un desodorante, la adopción de un nuevo
tratamiento médico controversial en un hospital y el despido de un anunciador estrella
de la radio. 47 El alcance y la importancia de esas decisiones se revelan en el lapso que se
lleva su terminación. La mayoría de esas decisiones tuvo lugar hace más de un año y la
tercera parte de ellas requirió más de dos años. La mayoría de esas decisiones no eran
programadas y requerían soluciones diseñadas según las necesidades.
Uno de los descubrimientos de esta investigación es que la mayoría de las elecciones
organizacionales consiste en una serie de pequeñas elecciones que se combinan para producir
la decisión principal. Por consiguiente, numerosas decisiones organizacionales son
una serie de pequeñas medidas, en vez de una sola grande. Las organizaciones avanzan
a lo largo de varios puntos de decisión y pueden tropezar con barreras a lo largo del
camino. Mintzberg llamó a esas barreras interruptores de la decisión. Un interruptor
significa que una organización debe recorrer el ciclo de regreso a través de una decisión
previa e intentar algo nuevo. Los circuitos o ciclos de la decisión son una forma en la
que la organización aprende acerca de cuáles alternativas darán resultado. La solución
final puede ser muy diferente de lo que se anticipaba.
En la figura 12.5 se muestra el patrón de las etapas de decisión descubiertas por
Mintzberg y sus asociados. Cada cuadro indica un posible paso en la secuencia de la
decisión. Estos pasos tienen lugar en tres fases importantes de la decisión: identificación,
desarrollo y selección.
Fase de identificación. La fase de identificación se inicia con el reconocimiento, el cual
significa que uno o más gerentes están conscientes de un problema y de la necesidad de
tomar una decisión. El reconocimiento está estimulado por un problema o por una oportunidad.
Un problema existe cuando cambian los elementos en el entorno externo o cuando