Teoria y diseño organizacional

386 Parte 5: Administración de procesos dinámicos
Por ejemplo, aun cuando la cultura dominante de una organización puede ser de
misión, varios departamentos también pueden reflejar características de las culturas adaptable,
de clan o burocrática. El departamento de manufactura de una organización grande
puede prosperar en un entorno que hace hincapié en el orden, la eficiencia y la obediencia
a las reglas, mientras que el departamento de investigación y desarrollo se puede caracterizar
por el empowerment de los empleados, la flexibilidad y el enfoque en el cliente.
Esto es similar al concepto de diferenciación que se describe en el capítulo 4, donde los
empleados en los departamentos de manufactura, ventas e investigación estudiados por
Paul Lawrence y Jay Lorsch 36 desarrollaron diferentes valores respecto al horizonte de
tiempo, las relaciones interpersonales y la formalidad con el fin de desempeñar el trabajo
de cada departamento particular en la forma más efectiva. Considere cómo la división de
crédito de Pitney Bowes, una corporación muy grande que fabrica máquinas franqueadoras,
copiadoras y otro tipo de equipo para oficina, desarrolló una subcultura distintiva
para alentar la innovación y la asunción de riesgos.
Pitney Bowes, fabricante de máquinas franqueadoras
y otro equipo para oficina, ha prosperado
desde hace largo tiempo en un entorno de orden
y predictibilidad. Sus oficinas corporativas reflejan
el entorno típico de una corporación y una cultura de orden, con sus muros blancos y sus
mullidas alfombras. Pero si subimos al tercer piso del edificio de Pitney Bowes en Shelton,
Connecticut, podríamos pensar que nos encontramos en una oficina diferente. El territorio de Pitney
Bowes Credit Corporation (PBCC) se asemeja más a un parque temático bajo techo, con alfombras
que simulan adoquines, falsas lámparas de gas y un ornado reloj al estilo de la plaza de una ciudad.
También cuenta con un café estilo francés, un comedor al estilo de la década de 1950 y la “Cranial
Kitchen”, donde los empleados se sientan en acogedores quioscos para navegar en Internet o ver
videos de capacitación. Los amigables pasillos alientan las conversaciones improvisadas, en las
que las personas pueden intercambiar información y compartir ideas que no harían de otra manera.
Por tradición, PBCC ayudaba a los clientes a financiar sus negocios con la empresa matriz.
Sin embargo Matthew Kisner, el presidente y CEO de PBCC, ha trabajado con otros gerentes
para redefinir la división como una creadora de servicios, en lugar de ser sólo una proveedora
de servicios. En vez de simplemente financiar las ventas y el arrendamiento de los productos
existentes, PBCC ahora crea nuevos servicios que pueden comprar los clientes. Por ejemplo,
Purchase Power es una línea de crédito revolvente que ayuda a las empresas a financiar sus
costos de franqueo. Fue rentable después de transcurridos sólo nueve meses y en la actualidad
cuenta con más de 400 000 clientes. Cuando PBCC redefinió su trabajo, empezó a redefinir su
cultura para igualarla, haciendo hincapié en los valores del trabajo en equipo, la asunción de riesgos
y la creatividad. “Queríamos un espacio divertido que representara nuestra cultura”,
dice Kisner. “Nada de líneas rectas, ni de pensamiento lineal. Debido a que somos una firma
de servicios financieros, nuestra mayor ventaja es la calidad de nuestras ideas.” Hasta ahora,
el nuevo enfoque de PBCC está dando resultado. En el transcurso de un año la división, cuyos
600 empleados constituyen menos de 2% de la fuerza de trabajo total de Pitney Bowes, generó
36% de la utilidad neta de la empresa. 37 ■
EN LA PRÁCTICA
Pitney
Bowes Credit
Corporation
Las subculturas, por lo general, incluyen los valores básicos de la cultura organizacional
dominante más valores adicionales únicos para los miembros de la subcultura. Sin embargo,
las diferencias subculturales en ocasiones pueden conducir a conflictos entre los departamentos,
en especial en organizaciones que no tienen sólidas culturas corporativas globales
o cuando los valores subculturales llegan a ser muy sólidos y superan los valores culturales
corporativos, pueden surgir conflictos que dañen el desempeño de la organización. El conflicto
se estudia con detalle en el capítulo 13.