Teoria y diseño organizacional

Capítulo 11: Innovación y cambio 443
a su vez, le envía el diseño a Martin Freeman, un perito en
estadísticas del departamento de ventas, que mantiene información
resumida sobre la demanda de los clientes respecto a
los colores y las tallas.
Para recabar esta información, Freeman visita a los vendedores
dos veces al año con el fin de obtener sus opiniones
sobre los colores y las tallas que se venden mejor y lleva un
registro de los envíos por color y talla. Para estas necesidades,
simplemente suma el total de los datos que le envía el supervisor
de envíos en cada una de las dos plantas.
Cuando Freeman ha decidido acerca de las tallas y los
colores, le envía a Allison una forma con una lista de los colores
y las tallas en que se deben producir los zapatos. Allison,
si aprueba esta lista, envía la información a Lawson, quien
la trasmite a Jenna Richards, una experta en elaborar patrones.
Richards hace un patrón en papel y después elabora un
prototipo en piel y papel. Se lo envía a Lawson, que a su vez
lo aprueba o no y le envía cualquier prototipo aprobado a
Allison. A su vez Allison, si también lo aprueba, lo notifica
a Lawson, quien le lleva el prototipo a Paul Robbinns, asistente
del superintendente de la planta de Centerville. Sólo
esta planta produce pequeñas cantidades de estilos de calzado
nuevos o experimentales. Los ejecutivos de la planta conocen
esto como “corrida piloto”.
Después Robbins literalmente lleva el prototipo a través
de los seis departamentos de producción de la planta, desde
el de corte hasta el de acabado, discutiéndolo con cada supervisor,
que a su vez trabaja con los empleados en las máquinas
para tener un lote de muestra de los varios miles de zapatos que
se fabrican. Cuando el supervisor del departamento de acabado
entrega el lote al supervisor de embarques (debido a la importancia
del estilo, Allison le ha indicado a cada supervisor que le
entregue personalmente los artículos en proceso al supervisor
del siguiente departamento), este último retiene el inventario
en el almacén y les envía un par de cada modelo a Allison y
Lawson. Si aprueban el producto acabado, Allison instruye al
supervisor de envíos para que envíe muestras por correo a todo
el país. Olsen también recibe muestras, fotografías y dibujos
para incluirlos en la página web y medir el interés del cliente.
Los vendedores tienen instrucciones para llevar las muestras
de inmediato (en el transcurso de una semana) por lo
menos a diez clientes. Los pedidos de zapatos ya establecidos
se envían a Ralph Ferguson, un empleado en la oficina de
Shipton, quien los registra y envía a los superintendentes de la
planta para su producción. Sin embargo, los vendedores han
encontrado por experiencia que Martin Freeman tiene más
interés en el éxito de las nuevas “pruebas”, de manera que se
apresuran a enviarle esos pedidos por paquetería de entrega
al día siguiente y, a su vez, él les hace los primeros pedidos de
un nuevo estilo a través del correo interno de la oficina a los
superintendentes de las plantas. Después envía a Ferguson un
duplicado del pedido enviado por correo por los vendedores,
a fin de que lo anote en su registro estadístico de todos los
pedidos recibidos por la empresa.
Tres semanas después de que los vendedores reciben la
muestra, Allison requiere que Ralph Ferguson le entregue una
tabulación de todos los pedidos. En ese momento decide si los
vendedores y la web deben impulsar el artículo y si los superintendentes
deben producir grandes cantidades o si les dirá que,
aun cuando se producirán los pedidos existentes, el artículo se
descontinuará en poco tiempo.
Según Allison, los procedimientos compendiados aquí
Han funcionado razonablemente bien. El tiempo promedio
desde el momento en que Lawson toma una decisión acerca de
un diseño hasta que le notificamos a la planta de Centerville
que produzca la corrida piloto es de dos semanas a un mes.
Por supuesto, si pudiéramos apresurar ese tiempo, eso haría
que la empresa se sintiera mucho más segura de que seguirá en
el juego contra las grandes empresas y se les quitarán ventas a
los competidores. Según parece, hay interminables altercados
entre las personas involucradas en la fase del estilo del negocio.
Es cuando se considera necesario moverse con rapidez, no hay
mucho tiempo para detenerse y cumplir con todas las amenidades
sociales. Nunca he pensado que un organigrama formal
sería bueno en esta empresa, hemos ideado un sistema común
que aquí funciona bien.
M. T. Lawson, el gerente de estilo, comentó que dentro
de su departamento todo el trabajo parece realizarse en
un mínimo de tiempo. También declaró que tanto Flynn
como Richards son buenos empleados y que son hábiles en
su trabajo. Mencionó que Flynn había ido a verlo dos veces
durante el año pasado
Para indagar acerca de su futuro [el de Flynn] en la empresa.
Tiene 33 años de edad y tres hijos. Sé que está ansioso por ganar
más dinero y le aseguré que a lo largo de los años le podemos
dar un aumento a partir de los $60 000 que le estamos pagando
ahora. A decir verdad, ha aprendido mucho acerca de los estilos
de calzado desde que lo contratamos cuando trabajaba en el
departamento de diseño de una fábrica hace seis años.
John Flynn reveló:
En realidad me empezaba a sentir descontento con este trabajo.
Todas las compañías de calzado copian los estilos, es
una práctica generalmente aceptada en la industria. Pero he
adquirido una verdadera afición por los diseños y varias veces
he sugerido que la empresa fabrique sus propios estilos originales.
Podríamos convertir a SCI en líder del diseño y también
incrementar nuestro volumen. Cuando le pregunto a Lawson
acerca de esto, responde que se requiere demasiado tiempo
para que el diseñador cree modelos originales, que tenemos
todo lo que podemos manejar para investigar en las revistas
del ramo y mantener contactos que nos retroalimenten acerca
de los resultados de los expertos. Además, dice que nuestros
estilos están soportando la prueba del mercado.
Los Proyecto X y Y
Flynn también comentó que Martin Freeman y él había
hablado con frecuencia acerca del problema del estilo. Tenían
la impresión de que
Allison realmente es un gran presidente y, por supuesto, la
empresa se sentiría perdida sin él. Sin embargo, hemos visto
que muchas veces perdió mucho dinero debido a su criterio
erróneo acerca de los estilos. No muchas veces, tal vez seis o
siete durante los últimos 18 meses. Además, por supuesto está
demasiado ocupado. Como presidente de la corporación debe