Teoria y diseño organizacional

Capítulo 7: Tecnologías de manufactura y servicios 271
Home Depot creció hasta convertirse en el minorista
de artículos de mejoras para el hogar más
grande del mundo, en gran parte basándose en
los puntos fuertes de sus empleados. Muchas
personas contratadas para trabajar en las tiendas antes eran plomeros, carpinteros u otros
trabajadores capacitados que comprendían los productos y se enorgullecían al ayudar a quienes
disfrutan haciendo las cosas ellos mismos a encontrar las herramientas y los suministros apropiados
y que sabían cómo utilizarlos.
Sin embargo, para reducir los costos en años recientes, la empresa empezó a contratar a
más empleados que trabajan por horas, e instituyó un tope salarial que hace que los trabajos
sean menos atractivos para los empleados experimentados. Como una forma adicional de reducir
los costos, los gerentes empezaron a medir cada aspecto de la productividad de las tiendas,
por ejemplo cuánto tiempo se lleva descargar los envíos de bienes o cuántas garantías extendidas
vendió cada trabajador a la semana. Sin embargo, se pasó por alto lo bien que estaban
proporcionando los empleados el servicio. Los clientes se empezaron a quejar de que nunca
podían encontrar a alguien que los ayudara y de que, incluso cuando lo hacían, muchos empleados
no tenían los conocimientos y la experiencia necesarios para ser de mucha ayuda. Algunos
clientes se llevaron su negocio a otra parte, incluso si eso significaba ir a tiendas pequeñas en
donde pagarían precios más altos pero obtendrían un mejor servicio.
En la actualidad, los gerentes trabajan arduamente para que las cosas vuelvan a su cauce
normal. Las tiendas contratan de nuevo a más empleados de tiempo completo, instituyen otros
programas de capacitación y buscan formas de asegurarse de que los empleados estén bien
enterados y sean útiles. El CEO incluso abordó a Bernie Marcus y Arthur Blank, los fundadores de
la empresa, para pedirles su consejo acerca de la forma de devolverle el brillo a la reputación
de servicio al cliente de Home Depot. 52 ■
EN LA PRÁCTICA
Home Depot Inc.
Los gerentes en Home Depot pueden utilizar una comprensión de la naturaleza de la
tecnología de servicios para que los ayude a alinear la estrategia, la estructura y los procesos
administrativos y hacer que el minorista sea más eficiente. La tecnología de servicios
requiere estructuras y sistemas muy diferentes de los de la tecnología de manufactura tradicional.
Por ejemplo, el concepto de separar las tareas complejas en una serie de pequeños
trabajos y explotar las economías de escala es la piedra angular de una empresa de manufactura
tradicional, pero los investigadores han encontrado que su aplicación a las organizaciones
de servicios a menudo no funciona tan bien. 53 Algunas empresas de servicios han
rediseñado los puestos para separar las actividades de bajo y alto nivel de contacto con el
cliente, con más reglas y estandarización en los puestos de un nivel bajo de contacto. Los
trabajos con un nivel alto de contacto, como los de los departamentos de ventas de Home
Depot, requieren más libertad y menos control para satisfacer a los clientes.
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La mejor forma de que una empresa proporcione un buen servicio es tener
reglas y procedimientos abundantes y claros y asegurarse de que todos los
sigan al pie de la letra.
RESPUESTA: En desacuerdo. Los empleados en las empresas de servicios requieren
buenas capacidades interpersonales y cierto grado de autonomía para poder satisfacer
las necesidades específicas de cada cliente. Aun cuando muchas organizaciones
de servicios tienen algunos procedimientos estándar para servir a los clientes, las
empresas de servicios por lo general tienen un nivel bajo tanto de centralización como
de formalización. La abundancia de reglas puede retirar tanto la autonomía como el
toque personal.
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