Teoria y diseño organizacional

548 Caso integrador 3.0
Coordinación con los ingenieros
de aplicaciones
Esa mañana, después de la junta, ocurrió un acontecimiento
que puso de relieve el problema de la
inaccesibilidad de los ingenieros de aplicaciones.
Un pedido de 300 unidades del chip 1210A
para un cliente importante ya estaba retrasado.
Debido a que el rendimiento proyectado de ese
producto era de 70%, habían empezado con una corrida de
500 unidades. Una muestra sometida a una prueba en uno
de los primeros puntos del ensamblaje indicó un importante
problema de desempeño que podría disminuir el rendimiento
por debajo de 50%. Bill Lazarus, el ingeniero de producto
asignado al 1210A, examinó la muestra y determinó que el
problema se podría resolver rediseñando el cableado. Jerry
West, el ingeniero de aplicaciones asignado a esa categoría
de producto, era responsable de revisar el diseño. Bill trató de
comunicarse con Jerry, pero no estaba disponible de inmediato
y éste no se pondría en contacto con Bill sino hasta más
adelante en el día. Jerry explicó que tenía un tiempo muy
limitado tratando de terminar un diseño para un cliente que
se iría a la ciudad dentro de dos días y no se pudo enterar del
problema de Bill durante un tiempo.
La actitud de Jerry de que el problema le correspondía a
ingeniería de producción era típica de los ingenieros de aplicaciones.
Desde su punto de vista, había varias razones para
concederles a las solicitudes de ayuda de los ingenieros de producto
una prioridad de un nivel inferior. En primer lugar, se
reconocía y se recompensaba a los ingenieros de aplicaciones
por satisfacer las necesidades del cliente mediante el diseño
de productos nuevos y modificados. Ellos obtenían muy poco
reconocimiento por resolver los problemas de manufactura.
En segundo, se percibía que la ingeniería de aplicaciones era
más fascinante que la ingeniería de producto, debido a las
oportunidades para que les acreditaran diseños innovadores
que significaban un adelanto. Por último, el tamaño del
grupo de ingenieros de aplicaciones había disminuido el año
pasado, haciendo que la carga de trabajo para cada ingeniero
se incrementara considerablemente. Ahora disponían
de menos tiempo para responder a las solicitudes de los ingenieros
del producto.
Cuando Bill Lazarus habló con Frank acerca de la situación,
Frank actuó rápidamente. Quería que su pedido estuviera
de nuevo en proceso al día siguiente y sabía que manufactura
también estaba tratando de cumplir con esta meta. Se
dirigió a ver a Pete Chang, jefe de ingeniería de aplicaciones
(vea el organigrama en la figura 2). Las juntas como ésta con
Pete para discutir y resolver problemas interdepartamentales
eran comunes.
Frank encontró a Pete en una mesa de trabajo, hablando
con uno de sus ingenieros. Le preguntó a Pete si podría hablar
con él en privado y se dirigieron a la oficina de Pete.
3.0
Frank: Tenemos un problema en manufactura para sacar un
pedido de modelos 1210A. Bill Lazarus está obteniendo
muy poca o ninguna ayuda de Jerry West.
Espero que puedas lograr que Jerry colabore y ayude
a Bill. Eso no le debe llevar más de algunas horas
de su tiempo.
Pete: Debo manejar a Jerry a rienda corta para tratar que
se mantenga enfocado en sacar adelante un diseño
para Teletronics. No podemos permitir que se presente
con las manos vacías en la junta que tendremos
con ellos dentro de dos días.
Frank: Pues bien, acabaremos perdiendo a un cliente por tratar
de complacer a otro. ¿No podríamos satisfacer a todos?
Pete: ¿Tienes alguna idea?
Frank: ¿No le puedes proporcionar a Jerry algún apoyo adicional
con el diseño de Teletronics?
Pete: Le pediremos a Jerry que venga y veremos qué podemos
hacer.
Pete llamó a Jerry a la oficina y juntos discutieron los
problemas y las posibles soluciones. Cuando Pete le explicó a
Jerry con claridad que él consideraba que el problema con el
modelo 1210A era una prioridad, Jerry se ofreció a trabajar
con Bill en el problema del 1210A. Dijo, “Eso significa que
tendré que quedarme a trabajar algunas horas después de las
cinco esta tarde, pero haré todo lo que se requiera para que
el trabajo quede terminado”.
Frank se alegró de haber desarrollado una relación de colaboración
con Pete. Siempre se había esmerado en tratar de mantener
informado a Pete acerca de las actividades en el grupo
de ingeniería de producto, que podrían afectar a los ingenieros
de aplicaciones. Además, a menudo charlaba informalmente
con Pete a la hora del café o de la comida en la cafetería
de la empresa. Esa relación con Pete le facilitaba el trabajo a
Frank. Desearía tener la misma relación con Rod Cameron,
el gerente de manufactura.
Coordinación con manufactura
Los ingenieros del producto trabajaban en estrecha colaboración
sobre una base cotidiana con los supervisores y los
trabajadores de manufactura. Los problemas entre esos dos
grupos se debían a un conflicto inherente entre sus objetivos
(figura 3). El objetivo de los ingenieros de producto era mantener
y mejorar los rendimientos. Tenían la autoridad para
detener la producción de cualquier corrida si no pasaba la
prueba en la forma apropiada. Manufactura, por otra parte,
trataba de cumplir con los estándares de productividad y con
los programas de tiempo. Cuando un ingeniero de producto
detenía una corrida de manufactura, quizás estaba impidiendo
que el grupo de manufactura lograra sus objetivos.
Rod Cameron, el actual gerente de manufactura, había sido
promovido de su posición como supervisor de manufactura
hacía un año. Sus opiniones sobre los ingenieros de producto:
Los ingenieros de producto son perfeccionistas. En el momento
en que el resultado de una prueba parece un poco sospechoso,
quieren detener la planta. Estoy bajo mucha presión para
lograr que los productos salgan por esa puerta. Si retiran algunos
pedidos de $50 000 de la línea cuando están a pocos días
de llegar a envíos, soy responsable de fallar en mis cifras por
$100 000 ese mes.
Además, están haciendo un mal trabajo al documentar los
pasos de manufactura. Tengo mucha rotación de personal y mis
nuevos operadores necesitan que se les diga o se les muestre
exactamente lo que deben hacer para cada producto. Las instrucciones
para muchos de nuestros productos son una broma.