Teoria y diseño organizacional

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164 Parte 3: Elementos de diseño de sistema abiertorecursos, estas organizaciones pueden contratar personas que realicen actividadescomo cabildear con legisladores, influir en las nuevas regulaciones, lanzar campañas derelaciones públicas y hacer aportaciones a éstas. La National Tooling and MachiningAssociation cabildea a nombre de sus miembros respecto de temas que afectan a laspequeñas empresas, como impuestos, seguros médicos y mandatos gubernamentales. Esaasociación también da a sus miembros estadísticas e información que les ayude a ser máscompetitivos en el mercado global. 72No incurrir en actividades ilícitas. Las actividades ilegales representan la última técnicaque a veces aplican las empresas para controlar el dominio de su entorno, pero por loregular es una técnica cuyos efectos se revierten. Condiciones como pocas utilidades,presión de los jefes o escasez de los recursos en el entorno orillan a los gerentes a adoptarconductas que no se consideran legítimas. 73 En un estudio se vio que las empresasde sectores de baja demanda, escasez y huelgas tienen más probabilidades de ser culpablesde realizar actividades ilegales, lo que indicaría que estos actos son un intento porenfrentar la escasez de recursos. Algunas organizaciones sin fines de lucro han recurridoa actos ilegales o ilegítimos para reforzar su visibilidad y reputación, cuando compitencon otras, por ejemplo, para obtener subvenciones y donativos escasos. 74Entre las actividades ilegales se encuentran los pagos a gobiernos extranjeros, aportacionespolíticas ilegales, regalos promocionales y donativos. Los sobornos son de lasmás frecuentes actividades ilegítimas, sobre todo entre empresas que tienen operacionesen todo el mundo. Por ejemplo, las compañías de recursos energéticos experimentangrandes incertidumbres y necesitan que gobiernos extranjeros aprueben inversionesenormes y autoricen proyectos riesgosos. Por la presión de ganar contratos en Nigeria,Albert “Jack” Stanley, ex ejecutivo de KBR (que entonces era una división de HalliburtonCompany) admite que orquestó sobornos en ese país por unos 182 millones de dólarespara obtener la aprobación de las autoridades nigerianas para la construcción de unaplanta de gas natural licuado en ese país. Stanley se declaró culpable y enfrenta una sentenciade hasta siete años de prisión y una multa cuantiosa. 75 En Alemania, ejecutivos deSiemens y Volkswagen fueron acusados de sobornar a los representantes de los trabajadoresdel consejo de supervisión de su empresa. Las leyes alemanas exigen que las empresasconcedan hasta la mitad de los lugares en el consejo de supervisión a representantes delos trabajadores. Los ejecutivos necesitan el apoyo del consejo para cumplir los planes yestrategias de la empresa y algunos recurren al soborno para obtener la cooperación quenecesitan. 76Marco de referencia integrador organización-entornoLas relaciones mostradas en la figura 4.9 resumen los dos temas principales sobre lasrelaciones entre la organización y el entorno expuestas en este capítulo. Un tema esque el grado de complejidad y cambios en el dominio de una organización influye en lanecesidad de información y, por tanto, en la organización se siente incertidumbre. Unagran incertidumbre informativa se resuelve con más flexibilidad estructural y la asignaciónde nuevos departamentos y roles de frontera. Cuando hay poca incertidumbre,las estruc turas administrativas pueden ser más mecanicistas y es posible tener menosdepartamentos y roles de frontera. El segundo tema atañe a la escasez de materiales y recursosfinancieros. Cuando más depende una organización de otras para obtener esosrecursos, más importante es establecer vínculos favorables con esas otras organizacioneso controlar su ingreso en el dominio. Si no depende mucho de los recursos externos, laorganización mantiene su autonomía y no tiene que establecer vínculos ni controlar eldominio externo.
Capítulo 4: El entorno externo 165FIGURA 4.9Relación entre lascaracterísticas delentorno y las accionesde la organizaciónEntornoOrganizaciónDominio del entorno(diez sectores)ComplejidadaltaAlta tasade cambiosIncertidumbrealtaMuchos departamentos y rolesde fronteraMayor diferenciación y másintegradores para la coordinacióninternaEstructura orgánica y sistemas conpoca formalización, descentralizacióny baja estandarización para poderresponder con celeridadEscasezde recursosvaliososDependenciade los recursosEstablecimiento de relacionesfavorables, propiedad, joint ventures,asociaciones estratégicas,interconexión de directores,reclutamiento de ejecutivos,publicidad y relaciones públicasControl del dominio del entorno:cambio de dominio, actividad política,asociaciones comerciales y actividadesilegalesFUNDAMENTOS DE DISEÑO■ Los cambios y la complejidad del entorno externo tienen implicaciones importantespara el diseño y las acciones organizacionales. Las organizaciones son sistemassociales abiertos. Casi todas se relacionan con cientos de elementos externos.Entre los sectores del entorno importantes con los que tratan las organizacionesse encuentran industrial, materias primas, recursos humanos, recursos financieros,mercado, tecnología, condiciones económicas, gubernamental, sociocultural einternacional.
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