Teoria y diseño organizacional

482 Parte 5: Administración de procesos dinámicos
Portafolios
Como gerente de
una organización,
tenga en mente
estos lineamientos:
No permitir que los
prejuicios cognoscitivos
confundan la
toma de decisiones.
Para evitar los problemas
del pensamiento
grupal, la escalación
del compromiso y no
dejarse influir por la
aversión a la pérdida,
aplicar una administración
basada en la
evidencia y emplear
técnicas para fomentar
la diversidad y la
disensión.
Pensamiento grupal (groupthink). Los grupos toman muchas decisiones en las organizaciones,
de manera que el deseo de estar de acuerdo con los demás miembros del grupo
también puede predisponer las decisiones. Las sutiles presiones para el conformismo
existen casi en todos los grupos, en particular cuando las personas experimentan un
mutuo agrado y tienden a evitar cualquier cosa que pudiera crear una falta de armonía.
El pensamiento grupal se refiere a la tendencia de las personas en los grupos a reprimir
las opiniones contrarias. 69 Cuando las personas caen en el pensamiento grupal, el deseo
de armonía supera las preocupaciones por la calidad de la decisión. Los miembros del
grupo hacen hincapié en mantener la unidad, en vez de enfrentarse en forma realista a
los problemas y las oportunidades. Las personas censuran sus opiniones personales y se
muestran reacias a criticar las opiniones de los demás.
Superar los prejuicios personales
¿Los gerentes cómo pueden evitar los problemas del pensamiento grupal, de la escalación
del compromiso y no dejarse influir por la aversión a la pérdida? Se han propuesto
varias ideas que les ayudan a ser más realistas y objetivos cuando toman decisiones. Dos
de las más eficaces son utilizar la administración basada en la evidencia y fomentar la
disensión y la diversidad.
Administración basada en la evidencia. La administración basada en la evidencia significa
un compromiso con tomar decisiones más informadas e inteligentes basadas en los mejores
hechos y evidencias disponibles. 70 Significa estar conscientes de los propios prejuicios, buscar
y examinar la evidencia de forma rigurosa. Los gerentes practican la toma de decisiones
basada en la evidencia siendo cuidadosos y precavidos, en vez de confiar de forma negligente
en supuestos, experiencias pasadas, reglas empíricas o en la intuición. La administración
basada en la evidencia puede ser particularmente útil para superar el temor a una pérdida
y el problema de la escalación del compromiso. Para practicar la administración basada en
la evidencia, los gerentes utilizan datos y hechos al mayor grado posible para informar sus
decisiones. Numerosos problemas de los gerentes son inciertos y no hay disponibles hechos
y datos sólidos, pero al buscar siempre la evidencia, los gerentes pueden evitar la posibilidad
de confiar en falsas suposiciones. Quienes toman las decisiones también pueden hacer un
post morten de las decisiones, con el fin de evaluar qué dio y no resultado y cómo hacer
mejor las cosas. Las personas más capaces en la toma de decisiones también valoran lo que
no saben. Siempre interrogan y alientan a los demás para que duden de sus conocimientos
y suposiciones. Fomentan una cultura de indagación, observación y experimentación.
Fomentar la disensión y la diversidad. La disensión y la diversidad pueden ser particularmente
útiles en circunstancias complejas, debido a que abren el proceso de la decisión
a una amplia variedad de ideas y opiniones, en vez de que estén restringidos por prejuicios
personales o por el pensamiento grupal. 71 Chuck Knight, ex presidente de Emerson
Electric, siempre propiciaba acalorados debates durante las juntas de planeación estratégica.
Knigh creía que un debate riguroso proporcionaba a las personas una perspectiva
más clara del panorama competitivo y obligaba a los gerentes a ver todos los lados de
un problema, ayudándolos a llegar a mejores decisiones. 72 Un modo de fomentar la
disensión es asegurarse de que el grupo sea diverso en términos de edad y sexo, área de
expertise funcional, nivel jerárquico y experiencia de negocios. Algunos grupos nombran
a un abogado del diablo, que desempeña el papel de retar las suposiciones y aseveraciones
que hacen los miembros del grupo. 73 El abogado del diablo puede obligar al grupo a pensar
de nuevo en su enfoque del problema y a evitar la posibilidad de llegar a conclusiones
prematuras. Otro enfoque, conocido como disensión ritual, asigna a equipos paralelos
para que trabajen en el mismo problema durante una junta del grupo grande. Cada
equipo nombra a un portavoz, que le presenta los descubrimientos e ideas del equipo
al otro equipo, al que se le pide que escuche en silencio. Después, el portavoz se da