Teoria y diseño organizacional

388 Parte 5: Administración de procesos dinámicos
FIGURA 10.5
Culturas corporativas
adaptables frente a no
adaptables
Valores
fundamentales
Culturas corporativas adaptables
Los gerentes se interesan mucho en
los clientes, los grupos de interés y los
empleados. También valoran mucho a las
personas y los procesos que pueden crear
un cambio útil (por ejemplo, iniciativas de
liderazgo a lo largo de la jerarquía de la
gerencia).
Culturas corporativas no adaptables
Los gerentes se preocupan principalmente por sí
mismos, su grupo de trabajo inmediato o algún
producto (o tecnología) asociados con ese grupo
de trabajo. Valoran el proceso administrativo
ordenado y de reducción de riesgos
considerablemente más que las iniciativas de
liderazgo.
Comportamiento
común
Los gerentes prestan una estrecha atención
a todos los grupos de interés para la
organización, en especial a los clientes, e
inician el cambio cuando es necesario para
servir a sus legítimos intereses, incluso si
eso implica correr ciertos riesgos.
Los gerentes tienden a ser un tanto aislados,
políticos y burocráticos. Como resultado, no
cambian sus estrategias con rapidez para
ajustarse a los cambios en sus entornos de
negocios o para aprovecharlos.
Fuente: Adaptada y reimpresa con autorización de The Free Press, una división de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de Corporate Culture and
Performance, por John P. Kotter y James L. Heskett. Copyright © 1992 por Kotter Associates, Inc. y James L. Heskett.
abren las puertas a la creatividad y al mejoramiento. La cultura recompensa y elogia
a los creadores de nuevas ideas, productos y procesos de trabajo. Para simbolizar la
importancia de la asunción de riesgos, una cultura adaptable también puede recompensar
a quienes fracasan, con el fin de aprender y crecer.
Como se muestra en la figura 10.5, las culturas corporativas adaptables tienen valores
y patrones de comportamiento diferentes de los de las culturas que no son adaptables. 42
En las culturas adaptables, los gerentes se interesan en los clientes y empleados, así
como en los procesos y procedimientos internos que producen un cambio útil. El comportamiento
es flexible y los gerentes inician el cambio cuando es necesario, incluso si
eso implica un riesgo. En las culturas que no son adaptables, los gerentes se interesan
más en sí mismos o en sus proyectos especiales y sus valores desalientan la asunción de
riesgos y el cambio. Por consiguiente, las culturas sólidas y saludables ayudan a las organizaciones
a adaptarse al entorno externo, mientras que las culturas sólidas y no saludables
pueden alentar a las organizaciones a seguir resueltamente la dirección errónea.
Una cultura sólida y adaptable ha sido un arma competitiva para Genentech, empresa
de biotecnología, desde que se fundó a mediados de la década de 1970.
Genentech
Genentech, la primera empresa de biotecnología
del mundo, pareció salir de la nada para convertirse
en una fuerza importante en la industria
de productos farmacéuticos. Fundada en 1976,
Genentech fue rentable tres años después y lo ha sido desde entonces. La mayoría de las personas
conviene en que el ingrediente secreto es la cultura corporativa. Cuando Art Levinson fue
nombrado CEO, se dedicó a reforzar la cultura adaptable de Genentech mediante una serie de
medidas, como persuadir al consejo de administración de que se invirtiera 50% de los ingresos
en investigación, enfocando a la empresa en “satisfacer las necesidades importantes no atendidas”
y en derribar las fronteras insistiendo en que los feudos como desarrollo de productos e
investigación básica trabajaran juntos. También prescindió de proyectos y personas que no se
ajustaban a la estrategia y a los valores.
EN LA PRÁCTICA