Teoria y diseño organizacional

452 Parte 5: Administración de procesos dinámicos
Steve Jobs y por otros altos directivos. 3 Los gerentes en General Mills son conocidos por
tomar pequeñas decisiones que en conjunto son importantes. Por ejemplo, la decisión
de consolidar las compras de productos como aceites, harina y azúcar en la división de
horneado le ahorra a la empresa 12 millones de dólares al año. 4
Propósito de este capítulo
En cualquier momento, una organización puede identificar problemas e implementar alternativas
para cientos de decisiones. Los gerentes y las organizaciones de alguna manera se
confunden a lo largo de estos procesos. 5 El propósito aquí es analizar esos procesos para
aprender que la toma de decisiones en realidad es como los escenarios organizacionales.
Se podría pensar en los procesos de toma de decisiones como si fueran el cerebro y el
sistema nervioso de una organización. La toma de decisiones es el uso final de los sistemas
de información y control que se describe en el capítulo 8.
En primer lugar, el capítulo define la toma de decisiones y los diferentes tipos de de -
cisiones que toman los gerentes. La siguiente sección describe un modelo ideal de toma
de decisiones y después examina la forma en que los gerentes individuales toman realmente
las decisiones. El capítulo también explora varios modelos de toma de decisiones
organizacionales, cada uno de los cuales es apropiado en una situación organizacional
diferente. La siguiente sección combina los modelos en una estructura que describe cuándo
y cómo se deben utilizar los varios enfoques. Por último, el capítulo discute los aspectos
especiales relacionados con la toma de decisiones, como los entornos de alta velocidad,
los errores de decisiones y el aprendizaje y las formas de superar los prejuicios cognoscitivos
que obstaculizan una toma de decisiones efectiva.
DEFINICIONES
Portafolios
Como gerente de
una organización,
tenga en mente
estos lineamientos:
Adaptar los procesos
de decisiones para
que se ajusten a la
situación organizacional.
Comprender
la forma en la cual
los procesos difieren
para las decisiones
programadas y las
no programadas.
La toma de decisiones organizacional se define formalmente como el proceso de identificar
y resolver los problemas. El proceso tiene dos etapas principales. En la etapa de la
identificación del problema, la información acerca de las condiciones organizacionales y
del entorno se monitorea para determinar si el desempeño es satisfactorio y para diagnosticar
la causa de las desventajas. La etapa de la solución del problema es cuando se
consideran los cursos de acción alternos; se selecciona y se implementa una alternativa.
Las decisiones organizacionales varían en cuanto a su complejidad y se pueden categorizar
como programadas o no programadas. 6 Las decisiones programadas son repetitivas,
están bien definidas y existen procedimientos para resolver el problema. Están bien estructuradas
debido a que los criterios del desempeño normalmente son claros, hay disponible
una buena información acerca del desempeño actual, las alternativas se especifican fácilmente
y hay una relativa certidumbre de que la alternativa elegida tendrá éxito. Algunos
ejemplos de decisiones programadas incluyen reglas de decisiones, como cuándo se debe
reemplazar una copiadora en la oficina, cuándo se deben rembolsar a los gerentes sus gastos
de viaje o cuándo un solicitante tiene las calificaciones suficientes para desempeñar un
trabajo en la línea de ensamble. Muchas empresas adoptan reglas basadas en la experiencia
cuando toman decisiones programadas. Por ejemplo, una regla para los hoteles grandes
donde se celebran banquetes es calcular un mesero por cada 30 huéspedes cuando están
sentados y un mesero por cada 40 invitados en el caso de un buffet. 7
Las decisiones no programadas son nuevas, están mal definidas y no existe ningún procedimiento
para resolver el problema. Se utilizan cuando una organización no ha tenido
un problema antes y tal vez no sabe cómo responder. No existen criterios de decisión bien
delineados. Las alternativas son confusas. Existe incertidumbre acerca de si una solución
propuesta resolverá el problema. Por lo general, se pueden desarrollar pocas alternativas
para una decisión no programada, de manera que una solución se ajusta al problema.
Numerosas decisiones no programadas implican planeación estratégica, debido a
que la incertidumbre es grande y las decisiones son complejas. Un ejemplo es el de Dell